دولة الكويت
وزارة التربيه والتعليم
التوجيه الفنى العام للأقتصاد المنزلى
وزارة التربيه والتعليم
التوجيه الفنى العام للاقتصاد المنزلى
محاضرة ادارة الازمات وحل المشكلات
أهمية المحاضره :
تتضح أهمية المحاضره من خلال :
- أهمية الموضوع الذي تتناوله – إدارة الأزمات – الذي يعد من الموضوعات الإدارية الحديثة والهامة على المستويين : العالمي والمحلي ، لأن القرن الحادي والعشرين مليء بالتغيرات السريعة والمتلاحقة في شتى المجالات ، والتي قد تتسبب في حدوث أزمات على مستوى المدرسة ، الأمر الذي يتطلب اتخاذ إجراءات مناسبة وشاملة لمنع وقوع الأزمات وإدارتها بفاعلية وكفاءة ، لأن الإدارة السيئة للأزمات قد تتسبب في الانحدار بالموقف إلى ما هو أسوأ ، وحدوث الكوارث سواء أكانت : مادية أم بشرية .
- سوف تمكن هذه المحاضره والمعلمات ( فريق الازمات ) من التعامل مع الأزمات بفاعلية وكفاءة ، للحد من نتائجها ( آثارها ) السلبية ، واستغلالها كفرص نحو التقدم والنجاح وذلك من خلال الالمام بالاستراتيجيات المختلفه لادارة الازمات .
أهداف المحاضره :
تهدف المحاضره إلى :
ا – التعريف بعمليات إدارة الأزمات بالمنهجية العلمية من حيث : التخطيط للأزمات، التنظيم للأزمات ، التوجيه في الأزمات ، متابعة الأزمات ، تشكيل عضوات فرق الأزمات ، القيادة في الأزمات ، نظام الاتصال في الأزمات ، نظام المعلومات في الأزمات ، اتخاذ القرارات في الأزمات ، تقويم الأزمات .
2- التعرف على آليات تفعيل دور فريق العمل في إدارة الأزمات ، للحد منها والتخفيف من نتائجها ( آثارها ) السلبية .
3- التدريب على وضع استراتيجيات إدارة الأزمات والتى قد تسهم في الحد من وقوع الأزمات ، والتخفيف من نتائجها ( آثارها ) السلبية في حالة وقوعها .
المرفقات :(1/1)
نسخه من الماده العلميه مكتوبه على ورق A4 ونسخه رقميه محمله على CD علاوه على عرض مرئى معد على برنامج باور بوينت محمل على CD
الفهرس
أولا : المفاهيم الاساسيه :
1. مفهوم الأزمه لغه واصطلاحا وخصائصها
2. مفهوم ادارة الازمات
3. تصنيف الازمات
4. أسباب الازمه
5. نتائج وآثار الازمه
6. أهمية ادارة الازمات فى المدرسه
7. مراحل ظهور ونشوء الازمه
8. دورة حياة الازمه
9. التفاعلات الداخليه للأزمه
10-المداخل المختلفه لدراسة الأزمات
ثانيا : اساسيات التعامل مع الازمات والوقايه منها :
1. اساسيات فى التعامل مع الأزمه
2. الوقايه من الأزمات
ثالثا : استراتيجيات المواجهه والتعامل مع الأزمه :
1. الأساليب التقليديه لمواجهة الازمات
2. الأسلوب العلمى لمواجهة الأزمات
3. استراتيجيات وتكتيكات المواجهة مع الأزمه
4. اتخاذ القرارات فى الازمات
رابعا : قيادة الأزمات :
1. القائد والأزمه
2. التغير مصدر أزمات للقياده
3. القيادات البديله وقت الأزمات
4. فريق قيادة الازمه
5. التدريب على قيادة الأزمات
خامسا : عمليات ادارة الازمات بالمنهجيه العلميه فى المدارس ( حالة عملية )
سادسا : الأزمات فى ضوء القرآن الكريم والسنه النبويه
سابعا : ورشة عمل
ثامنا : المصادر والمراجع
المقدمة
إن الأزمة واقع حتمي تواجهه المدارس ، وسط التغييرات البيئية المتعددة و المتسارعة ، يهدد كيان المدرسة ، وقيمها ، وسلامة أفرادها ، و ممتلكاتها .يتوقف التعامل معها ،والقدرة على احتوائها ، والاستفادة منها كفرص للتعلم على أسلوب المديرين في إدارتها ، حيث يخضع بعض المديرين تعاملهم مع الأزمة للعشوائية ، وسياسة رد الفعل .مما قد يتسبب في إحداث خسائر بشرية ومادية تهدد بقاء المدرسة .
في حين يخضع بعض المديرين تعاملهم مع الأزمة للعمليات المنهجية العلمية السليمة لإدارة الأزمة ، مما يسهم في منع الأزمات ، والحد من آثارها السلبية .(1/2)
وجدير بالذكر أنه على الرغم من تعدد وتباين الأزمات التي تتعرض لها المدرسة ، ولكل أزمة من الأزمات الخصائص المميزة لها التي تتطلب أسلوباً معيناً لإدارتها يتوافق مع طبيعتها ، إلا أن كل الأزمات تخضع لعمليات منهجية علمية مشتركة في إدارتها ، لتجنب وقوعها ، والتخفيف من نتائجها السلبية .
ويرجع تباين الازمات الى ان منها ما يتعلق بالكوارث البيئية ( كالحرائق ، والأمطار ) ، ومنها ما يتعلق بظروف العمل المادية غير الملائمة ( من تهوية وإضاءة ) ومنها ما يتعلق بالاختلافات في طبيعة وسمات وقيم ، وأهداف عناصر العملية التعليمية . ومنها ما يتعلق بسوء الفهم والشائعات والأساليب المستبدة للمديرات في التعامل .
لذا تمثل الأزمات التي تمر بها المدرسة نقطة حرجة ، وحاسمة في كيان المدرسة تختلط فيها الأسباب بالنتائج مما يفقد المديرين قدرتهم على التعامل معها ، واتخاذ القرار المناسب حيالها ، في ظل عدم التأكد ،وضيق الوقت ، ونقص المعلومات. الأمر الذي قد يؤدي إلى إعاقة المدرسة عن تحقيق أهدافها ، وإحداث الخسائر المادية والبشرية .
و المدرسة المعاصرة تواجه أنواعاً متعددةً من الأزمات التي تختلف في أسبابها ومستويات حدتها ، وشدة تأثيراتها ، ودرجة تكرارها نتيجة التغيرات البيئية السريعة والمفاجئة لأسباب مختلفة سواء أكانت : اجتماعية أم اقتصادية أم تربوية أم تقنية أم بيئية . الأمر الذي يشير إلى أن الأزمة تعد ظاهرة حتمية ، لا يمكن تجنبها أو القضاء عليها .(1/3)
إلا أنه يمكن منع الأزمة ، أو الحد من آثارها السلبية عن طريق إدارة الأزمات ، باستخدام عمليات منهجية علمية ، تحقق المناخ المناسب للتعامل مع الأزمات، والتحرك المنتظم للتدخل ، وتحقيق السيطرة الكاملة على موقف الأزمة . حيث أكدت الدراسات على أن إدارة الأزمات بفعالية ، يتطلب عمليات منهجية علمية سليمة مثل : التخطيط ، والتنظيم ، والتوجيه ، والمتابعة ، وتشكيل فرق لإدارة الأزمات ، والقيادة في الأزمات، ونظام الاتصال، ونظام المعلومات ، واتخاذ القرارات ، وتقويم الأزمات .
وانطلاقاً من الدور الفاعل لإدارة الأزمات بالمنهجية العلمية ، واستجابةً لاهتمام وزارة التربية والتعليم بموضوع الأزمات نتيجة لتزايدها و لاعتماد إدارة الأزمة على المديرات - باعتبارهن قائدات لفرق الأزمات بالمدرسة ، جاءت المحاضره الحالية لتزود المعلمات بالمعارف الاساسيه ذات العلاقه بإدارة الأزمات سواء من ناحية التعرف عليها او اسبابها ومراحلها وطرق التعامل معها وكيفية ادارتها مع التركيز على المنهجيه العلميه .
المؤلفه
أولا المفاهيم الأساسية
1- مفهوم الأزمة
قبل البدء بتوضيح مفهوم الأزمة ، ينبغي التمييز بين مفهوم الأزمة ، وبعض المفاهيم الأخرى الشائعة ، والتي قد تتشابه مع الأزمة في خصائصها ، ولكنها في واقع الأمر ليست أزمة ، وهي :
- مفهوم المشكلة :
هي عبارة عن عائق يحول دون تحقيق الأهداف التي تسعى المدرسة لتحقيقها ، وتعبر عن حدث له شواهد وأدلة ، تنذر بوقوع مشكلة بشكل تدريجي غير مفاجئ . مما يجعل من السهل إمكانية التوصل إلى أفضل حل بشأنها من بين عدة حلول ممكنة . والعلاقة بين المشكلة والأزمة وطيدة الصلة ؛ فهي قد تكون سبباً في حدوث الأزمة ، ولكنها ليست الأزمة في حد ذاتها .
- مفهوم الكارثة :(1/4)
تعبر الكارثة عن حالة مدمرة حدثت فعلاً ، ونجم عنها ضرر في العناصر المادية والبشرية أوكليهما . وهي أكثر التصاقاً بالأزمة ، وقد ينجم عنها أزمة ولكنها ليست أزمة بحد ذاتها .
- مفهوم الأزمة في اللغة :
تفيد الأزمة في اللغة معنى الضيق والشدة ؛ يقال أَزَمَت عليهم السنة أي :اشتد قحطها . وتأزم، أي :أصابته أزمة .
ويعرف معجم ويبستر ( Webster ) الأزمة بأنها : نقطة تحول إلى الأفضل أو الأسوأ . وهي لحظة حاسمة ، أو وقت عصيب . أي وضع وصل إلى مرحلة حرجة .
وتستخدم الأزمة باللغة الصينية في كلمتين هما : ( Wet – Ji ) تعبر الأولى Wet عن الخطر ، والثانية Ji عن الفرصة التي يمكن استثمارها ،من خلال تحويل الأزمة وما تنطوي عليه من مخاطر إلى فرص لإعادة الظروف لوضعها الطبيعي ، وإيجاد الحلول البناءة .
- مفهوم الأزمة اصطلاحاً :
على الرغم من كثرة تداول مصطلح الأزمة في العقد الأخير من القرن العشرين ، نتيجة للتغيرات البيئية التي تعمل في ظلها المؤسسات الإنتاجية والخدمية ، والتي تتميز بالتغيرات السريعة والمتلاحقة التي قد تؤدي إلى حدوث أزمات تفرض استخدام عمليات فعالة لمواجهتها للحد من نتائجها ( آثارها ) ، إلا أنه يصعب تحديد مفهوم الأزمة ، نتيجة شمولية طبيعته ، واتساع استعماله ، واختلاف الاستخدام والسياق المطبق من قبل الكتّاب والباحثين .
وقد وردت مجموعة من التعريفات للأزمة على مستوى المنظمة ، منها :
عرف فنك ( Fink ) الأزمة بأنها : نقطة تحول في حياة المنظمة نحو الأسوأ أو الأفضل . فهي حالة من عدم الاستقرار يحدث فيها تغيير حاسم في سير العمل في المنظمة ، قد يؤدي إلى نتائج مرغوب فيها ، أو نتائج غير مرغوب فيها .
أما الحملاوي عرف الأزمة بأنها : خلل يؤثر تأثيراً مادياً على النظام كله ، ويهدد الافتراضات الرئيسة التي يقوم عليها النظام .(1/5)
وقد عرفها أحمد أنها : حدث مفاجئ ( غير متوقع ) يؤدي إلى صعوبة التعامل معه . ومن ثم ضرورة البحث عن وسائل ، وطرق لإدارته بشكل يحد من آثاره السلبية .
بالنظر إلى المفاهيم السابقة يتضح أنه : على الرغم من تعدد مفاهيم الأزمة ، نتيجة الاستخدام والسياق المطبق ، إلا أنه يمكن استنتاج العديد من خصائص الأزمة ، التي يرتكز عليها المفهوم على النحو التالي :ليس بالضرورة أن تكون الأزمة نقطة تحول سلبية ، وإنما قد تكون فرصة للاستثمار نحو التقدم والنجاح ، والتعقيد والتشابك ، وتداخل الأسباب بالنتائج ،و سرعة تلاحق الأحداث ؛ مما يزيد من درجة الغموض في مواجهة الأزمة ، وعدم التأكد ، ونقص المعلومات ،و ضيق الوقت ؛ للتفكير في مواجهة الأزمة ، باتخاذ قرارات صائبة وسريعة ، وفقدان السيطرة على مجريات الأمور ، وتهديد كيان المنظمة ، وفقدان التوازن الناتج عن الشعور بدرجة عالية من التوتر في بداية الأزمة ، مما يضعف إمكانات الفعل المؤثر والسريع لمواجهتها ، يتطلب مواجهة الأزمة عمليات فعالة لإدارتها بشكل سليم ، للحد من نتائجها ( آثارها ) السلبية .(1/6)
ومن خلال ذلك الاستعراض لمفاهيم الأزمة ، واستنتاج خصائصها ، يمكن التوصل إلى مفهوم للأزمة على انها لحظة تحول حرجة وحاسمة ، تفقد المدرسة قدرتها على العمل بالشكل المتعارف عليه من قبل ( الاعتيادي ) ، في سلسلة من الأحداث التي تختلط فيها الأسباب بالنتائج ، وتتلاحق الأحداث في ظل عدم التأكد ، وضيق الوقت ، ونقص المعلومات . الأمر الذي يزيد من درجة غموض الدور ، وحدتها ، ودرجة المجهول ؛ مما يتسبب في فقدان التوازن ، وحدة درجة التوتر ، وتهديد كيان المدرسة .كما يؤدي إلى صعوبة التعامل معها ، واتخاذ القرار المناسب حيالها . الأمر الذي يتطلب ممارسة عمليات منهجية علمية في إدارة الأزمة لمنع وقوعها ، والحد من نتائجها ( آثارها ) السلبية في حالة وقوعها ، واعتبارها فرصاً للاستثمار ؛ لتحقيق نتائج مرغوبة ، بالإفادة من نتائجها كدروس .
ويتضح مما سبق أن خصائص الأزمه على وجه العموم تتمثل فيما يلى :-
1. تمثل الأزمه نقطة تحول جوهىر ينطوى على درجة منالغموض وعدم التأكد والمخاطره.
2. تتطلب قرارات مصيرية لمواجهتها أو لحسمها .
3. تسبب حالة عاليه من التوتر العصبى والتشتت الذهنى وذلك لانطوائها على عنصر المفاجآه.
4. تهدد القيم العليا أو الأهداف الرئيسه للمنظمه.
5. تتسم أحداثها بالسرعة والديناميكية والتعقيد والتداخل , وقد يفقد أحد طرفى الأزمة – أو كلاهما – السيطرة على مجرياتها .
6. تتطلب الأزمة معالجة خاصة , وإمكانيات ضخمة.
2 – مفهوم إدارة الأزمات
تعددت مفاهيم إدارة الأزمات بتعدد الكتّاب والباحثين ، واختلاف وجهات نظرهم حول كيفية تناولهم لإدارة الأزمات، وأن كانت توجد بينها سمات مشتركة . ويمكن عرض بعض المفاهيم لإدارة الأزمات ، على النحو التالي :(1/7)
عرف ليتل (Little ) إدارة الأزمات بأنها : نظام يستخدم للتعامل مع الأزمات ، من أجل تجنب وقوعها ، والتخطيط للحالات التي يصعب تجنبها ؛ بهدف التحكم في النتائج ، والحد من الآثار السلبية .
كما عرف تشيس (Chase) إدارة الأزمات بأنها : الخطوات التي تتخذ لتقليل مخاطر حدوث الأزمة .
في حين عرف أبو قحف إدارة الأزمة بأنها : مجموعة الاستعدادات والجهود الإدارية ، التي تبذل لمواجهة أو الحد من الآثار السلبية المترتبة على الأزمة .
وعرف عثمان إدارة الأزمات بأنها : العملية الإدارية المستمرة التي تهتم بالإحساس بالأزمات المحتملة ، عن طريق الاستشعار ، ورصد المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية المولدة للأزمات ، وتعبئة الموارد والإمكانات المتاحة ؛ لمنع أو الإعداد للتعامل مع الأزمات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والفاعلية ، بما يحقق أقل قدر من الضرر للمنظمة والبيئة والعاملين . مع ضمان العودة للأوضاع الطبيعية في أسرع وقت ، وبأقل تكلفة ممكنة ، ودراسة أسباب الأزمة لاستخلاص النتائج لمنع حدوثها ، وتحسين طرق التعامل معها مستقبلاً ، و محاولة الإفادة منها إلى أقصى درجة ممكنة .
وعلى الرغم من تعدد مفاهيم إدارة الأزمات، نتيجة الاستخدام والسياق المطبق ، إلا أن ذلك التعدد والتباين شكلي في تحديد المفهوم وليس في مضمون إدارة الأزمات ؛ فهي تتفق على أن إدارة الأزمات هي أسلوب إداري للتعامل مع الأزمات باستخدام أساليب منهجية علمية سليمة تتمثل في : التخطيط ، والتنظيم ، والتوجيه ، والمتابعة ، وتشكيل عضوات فرق الأزمات ، والقيادة ، ونظام الاتصال ، ونظام المعلومات ، والتقويم .(1/8)
ومن خلال ذلك الاستعراض لمفاهيم إدارة الأزمات يمكن التوصل إلى ان مفهوم إدارة الأزمات يمكن التعبير عنه بأنه أسلوب للتعامل مع الأزمة بالعمليات المنهجية العلمية الإدارية ،من خلال : اتخاذ الإجراءات والتدابير الوقائية ، التي تعمل على تلافي حدوث الأزمة والتقليل من آثارها السلبية ، وتحقيق أكبر قدر من النتائج الايجابية ، والتنسيق بين جهود أعضاء الفريق والهيئات المساندة التي تبذل لإدارة الأزمة ، وترشيد خطوات فريق الأزمات وتزويده بالمعلومات اللازمة لإدارة الأزمة ، والإشراف على سير العمل في موقف الأزمة ؛ للتأكد من صحة مسارات وتنفيذ خطط الطوارئ ، وتشكيل فرق لمواجهة الأزمات حسب طبيعة ونوعية كل أزمة قادرة على التعامل مع الأزمات ، والتأثير في فريق الأزمات لدفع نشاطهم وحفزهم على اتخاذ القرار المناسب ، الذي يتميز بالفاعلية والرشد والقبول لموقف الأزمة ، وتبادل
المعلومات والأفكار المتعلقة بالأزمة من خلال توفير نظام اتصال فعال يتكون من الأفراد والتجهيزات اللازمة ، يُمكن من إدارة الأزمة بفاعلية ، واتخاذ القرار المناسب في موقف الأزمة ، في ظل ضيق الوقت ، ونقص المعلومات ، وتسارع الأحداث ، واعتبار الأزمات فرص للتعلم ، من خلال تقييم موقف الأزمة ، والإجراءات التي اتخذت في التعامل مع الأزمة ومحاولة تحسينها .
وتصنف الأزمات طبقاً لعدة أسس في شكل مجموعات تبعاً لمعدل تكرارها ، وتأثيرها وعمقها ، وشموليتها ، وموضوعها .
3. تصنيف الأزمات
تُصنَّف الأزمات طبقاً لعدة أسس في شكل مجموعات ،لأن التصنيف يفيد في عدة أمور من أهمها :
- تعميق التفكير في الأزمة ، ولفت الانتباه إلى بعض القضايا المهمة ، التي تخص الأزمة حسب نوعها .
- توضيح المفاهيم الرئيسة المتعلقة بالأزمة حسب نوعها التي تعد أداة توصيل الأفكار ، مما يساعد على الاتفاق في منطلقات النقاش ، والحوار حول الأزمة .(1/9)
إلا أن التصنيف لا يمنع من وجود تداخل بين هذه المجموعات ، ويمكن تصنيف الأزمات وفقاً للأسس التالية :
- معدل تكرار الأزمة ( البعد الزمني ) :
وتصنف الأزمة تبعا لمعدل تكرارها إلى : أزمة متكررة ( دورية ) :و هي التي تأخذ طابع التكرار والتوقع أحياناً ، وإن كان مدى وحجم وشدة الأزمة لا يمكن توقعها بشكل دقيق وكامل . ويُعالج هذا النوع من الأزمات بمعالجة الأسباب التي أدّت إلى حدوث الأزمة .وأزمة غير متكررة ( غير دورية ) : وهي التي تحدث فجأة دون مقدمات ، ولا ترتبط في حدوثها بأسباب متكررة ، ومن ثم لا يسهل توقعها ، وتكون شديدة التأثير في الغالب . ويُعالج هذا النوع من الأزمات بمعالجة النتائج التي أفرزتها الأزمة .
- شدة تأثيرها وعمقها :
وتصنف الأزمة من حيث شدة تأثيرها إلى : أزمة ظرفية هامشية محدودة التأثير :و هي الأزمة وليدة الظروف ، التي تحدث عادة دون أن تترك نتائج واضحة ، وتنتهي بسرعة التعامل مع أسبابها لأنها أزمة بدون جذور ، وتُعالج بتعديل السياسات وأساليب العمل المدرسية المستخدمة .وأزمة جوهرية هيكلية التأثير : وهي التي تؤثر على كيان المدرسة بجميع جوانبه المادية والبشرية ، وتجاهلها يؤدي إلى إفراز نتائج خطيرة ، قد تصل إلى تقويض كيان المدرسة .
- شمولية الأزمة ( المستوى ) :
تصنف الأزمة من حيث شموليتها إلى :أزمة جزئية :و هي التي تحدث على مستوى الوحدات في المدرسة ، وبالتالي فإن حجم تأثيرها في الغالب لا يمتد إلى خارج الوحدة .وهذا النوع من الأزمات متنوع ومتعدد الأسباب والنتائج نظراً لأن الوحدات بطبيعتها متعددة ومتنوعة .وأزمة شاملة : وهي التي تحدث على مستوى الكيان المدرسي ككل ، ويتأثر بها جميع عناصر العملية التعليمية بالمدرسة ، وهي أزمات شاملة عامة في أسبابها ، والنتائج التي أفرزتها .
- موضوع ( مجال ) الأزمة :(1/10)
تصنف الأزمة تبعا لموضوعها إلى :أزمة مادية : وهي التي تدور حول شيء مادي ملموس يمكن التحقق منه ودراسته ، والتعامل معه ، وقياس مدى توافق أدوات التعامل في إدارة الأزمة ،والنتائج المترتبة على حدوث الأزمة .وأزمة معنوية : وهي التي ترتبط بذاتية الأفراد المحيطين بالأزمة مثل أزمة الثقة والولاء . لذلك يصعب التعامل مع هذا النوع من الأزمات ؛
نظراً لأنه غير ملموس .وإنما يتم التعامل معه من خلال إدراكه المضموني .وأزمات مادية ومعنوية : غالباً ما تضم الأزمة الواحدة النوعين سابقي الذكر .
وكما تتباين أنواع الأزمة ، تتباين أسباب الأزمة مابين كوارث إلهية تتعلق بالبيئة ، وظروف العمل المادية ، والقيادة الإدارية المستبدة ،وعدم وضوح الأهداف ، والخوف الوظيفي ، وسوء الفهم ، والشائعات .
4.أسباب الأزمة
يقصد بأسباب الأزمة :
مجموعة العوامل التي تنتج حالة من عدم التأكد تسبق الأزمة ، من حيث الترتيب والتأثير . وتنشأ الأزمة لأسباب مختلفة ومتباينة ، تباين طبيعة الأزمة، ومكان ، وزمان حدوثها .وبصفة عامة يمكن أن تنشأ الأزمة نتيجة للأسباب التالية :
الكوارث الإلهية المتعلقة بالبيئة :التي تتمثل في الزلازل ، والبراكين ، والأعاصير ، وتقلبات الجو، التي يصعب توقعها ، والتحكم في أبعادها ، ويكون لها تداعياتها ، وتوابعها على أداء المدرسة .
و ظروف العمل المادية في بيئة المدرسة : مثل عدم توفر الظروف المادية من تهوية أو إضاءة ، وعدم توافر وسائل الأمن والسلامة كطفايات الحريق ، ومخارج الطوارئ طبقاً لقواعد أنظمة الحرائق ، وعدم المحافظة على البيئة المدرسية من حيث التلوث كتسرب الغازات ، وعدم النظافة.(1/11)
والقيادة الإدارية المستبدة : مثل استخدام الرقابة الصارمة ، وعدم العدالة في التحفيز ، وأسلوب التعامل مع المعلمين بالمدرسة ، وعدم ترك حرية إبداء الرأي ، وما يترتب على ذلك من عدم قدرة المديرين على تحمل المسؤولية ، وعدم الثقة بالمعلمين ، وعدم وضوح أهداف المدرسة :وما يترتب على ذلك من عدم وضوح الأولويات ، والأدوار المطلوب تحقيقها من المعلمين.
والخوف الوظيفي : وما يترتب على ذلك من غياب التغذية الراجعة ، وعدم اعتراف المعلمين بأخطائهم ، وانعدام الثقة بين المعلمين ، وتغليب المصلحة الخاصة على العامة .والتفسير الخاطئ للأمور ( سوء الفهم ) : ويتمثل ذلك الخلل في تقدير المديرين للأمور اعتماداً على الجوانب الوجدانية والعاطفية أكثر من الجوانب العقلية ، والاعتماد على مصادر غير دقيقة للمعلومات .
والشائعات : تمثل مصدراً أساسياً لحدوث الأزمات ؛ لأنها تحمل في مضامينها تصعيداً للمواقف ، وتعتمد على معلومات غير دقيقة . وأيّ كانت أسباب الأزمة فأنه يترتب على حدوثها نتائج ( آثار ) سلبية أو ايجابية .
5. نتائج ( آثار ) الأزمة على المدرسة
ليس بالضرورة أن ترتبط الأزمة بالخطر، وإنما قد تكون فرصة للتقدم والنجاح ؛ لذلك يمكن النظر لنتائج ( آثار ) الأزمة من جانبين هما :
ا لنتائج ( الآثار ) السلبية للأزمة و تكمن في : تهديد وإعاقة المدرسة عن تحقيق أهدافها ، وإحداث الخسائر المادية والبشرية ، واتخاذ القرارات بأسلوب غير علمي ؛ نظراً لردود الأفعال السريعة للأحداث المتلاحقة ، و إصابة المجتمع المدرسي بكافة عناصره بصدمات نفسية عميقة ، وزعزعة الثقة بالنفس ، والتأثير في قيم واتجاهات وسلوك جميع فئات المجتمع المدرسي .(1/12)
أما النتائج ( الآثار ) الإيجابية للأزمة تكمن في : إحداث التغيرات الملائمة التي قد لا تكون متاحة في الأوقات العادية في جميع مجالات العمل المدرسي ، وإظهار جوانب القصور والضعف الكامنة ( غير الظاهرة ) في مجالات العمل المدرسي من أجل تلافيها ، و تحسين عمليات التعامل مع الأزمات التي قد تحدث مستقبلاً في ضوء الإفادة من نتائج الأزمة الحالية ، و استخلاص الدروس والعبر من الأزمات لمنع حدوثها مستقبلاً .
6. أهمية إدارة الأزمات في المدرسة
تبرز أهمية إدارة الأزمات في المدرسة من خلال :
تقليل الهدر أو الضياع في الموارد ؛ ذلك لأن الموارد التي تستهلك نتيجة وقوع الأزمة تعتبر موارد ضائعة بالكامل ، و الحد من النتائج ( الآثار ) المعوقة لحالة عدم التأكد ، والخسائر العارضة المحتملة من خلال تقليل درجة احتمالية وقوع الأزمة ، و توقع ( الإحساس ) الأزمات المتوقعة لمنع حدوثها ، وتوفير الثقة ، والاستقرار ، والأمن لدى جميع فئات المجتمع المدرسي ، و التحرك المنتظم للتدخل في التعامل مع الأزمة ، و المواجهة الفورية وتحقيق السيطرة الكاملة على موقف الأزمة ، و وضوح الأوامر والتعليمات ، وعدم تضارب الأدوار في موقف الأزمة ، و توفير نظام اتصال على أعلى درجة من الكفاءة والفاعلية يحقق تدفق المعلومات وانسيابها ، وترشيد استخدام الإمكانات المادية والبشرية بالقدر الضروري ، وتكوين سمعة إيجابية في المجتمع الخارجي نحو المدرسة ، و زيادة إنتاجية العاملين في المدرسة .
7. مراحل ظهور ( نشوء ) الأزمة ( من وجهة نظر الاداره )
تمر الأزمة من وجهة نظر الاداره بأربع مراحل أساسية ، إذا لم يتمكن المدير (قائد فريق الأزمة ) من إدارة مرحلة من هذه المراحل ، فإنه يصبح مسئولاً عن وقوع الأزمة :(1/13)
- المرحلة التحذيرية : تسبق نشوء الأزمة ، وتتضمن استشعار الإنذار المبكر ، الذي يشير إلى وقوع أزمة ، واستشراف المتغيرات البيئية ، والاحتمالات ، والبدائل.
- مرحلة نشوء الأزمة : تقوم على عدم إمكانية المدير (قائد فريق الأزمة ) في توقع حدوث الأزمة ، وتقود إلى تعاظم المتغيرات الدافعة لحدوث الأزمة ، وزيادة احتمالية المواجهة .
- مرحلة الانفجار : تأتي مباشرة بعد عدم قدرة المدير (قائد فريق الأزمة ) في التعامل مع العوامل التي أدت إلى حدوث الأزمة ، وعدم القدرة على السيطرة على متغيراتها المتسارعة ، وتتطلب هذه المرحلة من المدير (قائد فريق الأزمة ) : القدرة على تحقيق التكامل بين الأنشطة المختلفة التي تستوجبها طبيعة الأزمة ، وإيجاد مناخ يقوم على التفاهم والمشاركة بين جميع المستويات ، وتنمية شبكة اتصالات فعالة تكفل توافر المعلومات والبيانات ، وتوقع المستقبل وتحقيق الإدراك الكامل لطبيعة الأزمة وخطورتها ، وتنمية العلاقات التبادلية والتكاملية مع البيئة الخارجية .
- مرحلة انحسار الأزمة : حيث تتلاشى في هذه المرحلة العوامل التي تسببت في حدوث الأزمة ، ويسعى المدير (قائد فريق الأزمة ) إلى السعي إلى التوازن الطبيعي ، واستعادة نشاط المدرسة .
8. دورة حياة الأزمه
ولما كانت الأزمات على اختلاف اشكالها وانواعها وصورها لها دورة حياه مستقله ومحدده فاننا نلاحظ انها تتمثل فيما يلى :-
1. مرحلة النشوء ( الولادة ).
2. مرحلة الزيادة ( النمو ).
3. مرحلة القوة ( الشباب ) .
4. مرحلة الضعف ( الشيخوخه ) .
5. مرحلة الاضمحلال ( الفناء ).
والشكل التالى يبين تلك المراحل :
9. التفاعلات الداخليه للازمه(1/14)
ما هي العمليات الاساسية الداخلية التي تحدث في المراحل المختلفة للازمة ؟ وما هي العوامل الاساسية و المساعدة على اشتعال الازمة وحدوث التصادم أو الانهيار؟ كيف يمكن تحديد اسباب ظهور ذلك الضباب الكثيف امام صانع القرار اثناء الازمة ؟ و ما هي العوامل التي تؤدي إلى تبعثر الجهود و التفكك الذي يصيب وحدة الجماعات والمنظمات ؟ وكيف تتجه الأمور إلى الهدوء و الاتفاق ثم التطوير ؟
إن الاجابة على الاسلئة السابقة يعني القيام بتشريح جسم الأزمة وإجراء التحليلات الدقيقة لمراحلها المختلفة.
1) الاحتكاك FRICTION :
عندما تظهر الأصوات أو الروائح أو تتغير درجة الحرارة او تحدث بعض الاختلافات غير المحبوبة والمتوقعة فهذا يعنى أن هناك مقاومة ظهرت فى طريق الحركه المعتاده .
ان الاحتكاك يعنى تعارض الآراء واختلاف الأمزجة وينتج عنه بعض النتائج غير المألوفة أو المتوقعة ومن الطبعى أن الاحتكاك الناتج يولد حرارة مثلما تقوم بحك يديك مع بعضها لتشغر بالدفء .
والمدير (قائد فريق الأزمة ) الذى يستشعر رائحة الدخان يكتشف الاحتكاك , وعندما يعرف مصدر واتجاه الدخان يستطيع أن يتفاعل معه بما يملك من خبرات وقدرات وامكانيات , ويمنع انتشار الدخان الى الدرجة التى تمنع ظهور المواقف الساخنة . ويمثل الشعور بالقلق مؤشرا ذاتيا داخليا على أن هناك شيئا صعبا قادما وذلك على مستوى الفرد والمنظمه والمجتمع .
2) المواقف الساخنه HOT SPOTS
تظهر المواقف الساخنة بعدما يستمر الاحتكاك وتتراكم الأثار الناتجة عن هذا الاهتكاك ، ونتيجة لهذا التراكم يتضخم التأثير مما يؤدي الي ارتفاع درجة حرارة الموقف او الظروف المحيطة . وغالبا ما يؤدي هذا التغيير في البيئة المحيطة الي تغير سلوك الافراد المشاركين بدرجات متفاوتة حسب درجة اقترابهم من الموقف .(1/15)
وإذا كنت هذا الشخص الذي يستشعر المواقف الساخنة فيتعين عليك أن تكون علي مقربة من نقاط الاختلاف والتعارض ، فالناس مع التطور يكون لديهم الكثير من نقاط الاختلاف والتعارض أكثر من دي قبل . وأكثر نقطة تتجمع حولها الضغوط هي النقطة الاكثر سخونة .
وكشخص تهمك مسألة القيادة يجب أن تكون صورة في ذهنك عن المواقف الساخنة ، ولكي تفعل يمكنك أن تتخيل قطرات العرق وهي تتكون فوق حاجبيك .
إن علامات النجاح والمشقة هي قدرتك علي أن تبدو باردا في المواقف الساخنة ، وهذه الثقة والنجاح تعطي مزيلا للعرق الذي يتصبب في المواقف العصيبة .
3) اشتعال الموقف ESCALATION OF SITUATION
عندما تشتد سخونة المواقف دون اتخاذ إجراءات محددة ، فإن زيادة السخونة سوف تؤدي إلي الاشتعال . ويبقي السبب الرئيسي في أشتعال المواقف من تجاهل المديرين أو المسؤولين أو الجماعات إلي التغييرات التي تحدث وتؤدي لسخونة المواقف ، وعدم الاهتمام برائحة الدخان والسخونة المتزايدة مهما كانت ضعيفة في بدايتها يؤدي الي تزايد الفرصة الي اشتعال الموقف .
وهؤلاء المديرون الذين يفاجأون بأشتعال الموقف وحولهم نتيجة تطور الاحتكاك والمواقف الساخنة ، يعتمدون علي تكرار السلوك غير المنتج والتقليدي دون أي تغيير يقلل من هذا الاحتكاك ويخفض من سخونة الموقف . ويجب علينا حذف المهمات التي لا تحقق الانتاج في جدول أعمالنا ونضيف الي أعمالنا مهاما جديدة تسهل الحركة وتقلل الاحتكاك وخفض الحرارة قبل أن تصل الي درجة الاشتعال
وعندما يحدث الاشتعال ، وتكون أجهزة الانذار المتاحة جاهزة لنقل أشارات واضحة وكافية يمكننا السعي الي فصل كل المصادر المسببة أو التي يمكن أن تغذي هذا الاشتعال قبل إستخدام أجهزة الإطفاء التي تستطيع أن تطفئ النار في بدايتها .
وأزدياد أشتعال الموقف يعني تهيئة الظروف لحدوث صدام بين الاطراف أو المتضادات التي يعمل الاشتعال علي تحريكها نحو التصادم .(1/16)
4) التصادم CONFLICT
عندما يزداد الموقف اشتعالا تدخل الازمة مرحلة جديدة ، حيث يصعب علي الاطراف المختلفة تحمل التغيرات الحادثة و بصفة خاصة الارتفاع الحاد والمتزايد في درجة الحرارة مما يفقدها القدرة علي السيطرة علي حركتها .
وينطلق كل طرف محاولا تحطيم مصادر القوة التي يتمتع بها الطرف الاخر أذا كانت الازمة إدارية أو بين أطراف بشرية ، أما إذا كانت الازمة بين النسان والطبيعة أو عوامل صناعية أو تكنولوجية فإن التصادم سوف يكون بين المسئولين أو المتضررين وبين سوء التصرف والحركة الخاطئة والمفاجئة والغياب التام للتوقع أو التنبؤ بأمكانية حدوث ذلك .
ونتائج التصادم غالبا ما تكون نوعا من تحطيم القوي أو الشلل والتجمد وعدم القدرة علي الحركة في الاتجاه الصحيح ، وكلما كان الصدام شديدا ومروعا كلما كانت صعوبة الحركة والتأثير في تداعيات الامور أكثر ضعفا .
ويمكن السيطرة علي نتائج الصدام وتقليل أثر إذا كان هناك توقع وتنبؤ لة وبالتالي اتخاذ الاجراءات الوقائية الازمة التي يمكن أن تخفف من تأثير هذة الصدمات وتتيح فرصه للحركة السريعة لاتخاذ بعض الاجراءات المخطط لها لامتصاص الاثار والتخفيف من حدتها . وفي كثير من الاحيان يحاول البعض التصدي للازمة في مرحلة التصادم بأساليب واجراءات غير مدروسة أو غير متقنة لا يسعاد في منع حدوث الانفجار و التغلب علي عامل المفاجأة .
والتعامل مع الصدمة لا يتطلب سوي استيعابها وامتصاص قوي التصادم في البداية ، وذلك حتي تتاح الفرصة بعد ذلك للوصول الي الاسباب الحقيقية التي ادت لهذا الصدام . ويحتاج ذلك الي عدم الاعتماد علي الطرق التقليدية التي سبق استخدامها وكانت إحدي الاسباب التي ساهمت في صناعة بداية الازمة ، واستخدام اساليب وطرق مبتكرة يمكن أن تحقق الهدف.(1/17)
والمثال علي ذلك عند حدوث فيضان مائي علي كنطقة سكنية ، يكون التصادم بين شدة هذا التيار المائي وما يقابله من مظاهرة الحياة , فالاسراع باتخاذ القرار بإقامة بعض السدود فى مناطق قريبة من منطقة قدوم التيار المائى ربما يمثل خسائر أكثر , حيث يصعب تنفيذ ذلك فى وقت قصير ويصعب مقاومة هذه السدود لشدة التيار القادم , ويكون الحل المناسب هو بناء السدود أو وضع الحواجز فى منطقة أبعد قليلا مع توقع بعض الخسائر الاضافيه بحيث يكون هناك الوقت الكافى لوضع الحواجز وفى هذه الحاله يمكن التحكم فى النقطه التى يمكن ان يحدث فيها التصادم مع أقل خسائر ممكنه .
5) التدهور DETERIORATION
يمثل التدهور فى دورة الحياه الأزمه النتيجه التى تحققت نتيجة للصدام بين القوى البشريه أو التنظيميه المتعارضه أو الصدمه الناتجه من تأثير عنصر المفاجأة فى الأحداث والكوارث الطبيعيه والبيئيه .
ويظهر هذا التدهور فى صورة خسائر مادية وبشريه يمكن تقديرها احصائيا , الا ان هناك مظاهر أخرى لهذا التدهور أشد خطورة على تطور الأزمة تتمثل فى مدى تأثر كفاءة القيادات والمسئولين فى اتخاذ القرارات .
وغالبا ما يؤدى الارتفاع المتتالى فى أرقام الخسائر الى التوتر الشديد واتخاذ القرارات الانفعاليه وردود الأفعال السريعة للأحداث المتلاحقه.
ولا شك ان هناك عوامل داخليه وخارجيه تساعد على زيادة تدهور الأمور مثل الازدحام والتركيز على حصر الخسائر , وتلقى الأوامر من جهات عليا عديدة بعيدة عن مكان الأزمه , والتفكير فى العواقب الشخصية التى يمكن أن تؤثر على مكانة القيادات المسئولة عن معالجة التدهور .(1/18)
وفى تلك المرحله يتزايد الاحساس بالأزمه ولا يمكن انكار وجودها او الهروب من نتائجها او تجاهلها , ويمثل ذلك ضغطا مباشرا يتزايد تدريجيا مع تعاظم الخسائر , ويمثل تأثير ودخول أطراف أخرى جديدة مثل الاداره العليا أو القيادة او العائلات – سواء كان نتيجة لامتداد أثرها اليهم او خوفهم من نتائجها – عنصر ضغط إضافى على متخذ القرار .
والتعامل مع مرحلة التدهور فى دورة حياة الأزمة يتطلب استخدام بعض الأساليب المتعارف عليها فى وقت تدهور الأمور عن طريق :-
? منع دخول عناصر أخرى خارجية بصورة عشوائية تؤدى الى زيادة التدهور
? التركيز على التفاعل مع العوامل المسببة للتدهور حسب أولوية تأثيرها.
? عدم إضاعة الوقت فى حصر الخسائر قبل التمكن من تجميد الأزمة عند مرحلة معينة.
6) التخبط فى القرارات CONFUSION OF DECISION
يمثل القرار القلب النابض لإدارة الأزمة وتمثل مجموعة القرارات التى يتم اتخاذها وقت الأزمة عملية بث الروح إلى الكيان التنظيمى أو مجتمع الأزمة.
وإذا لم يتم اتخاذ قرار بشأن وقت التدهور الناتج عن الأزمة فإن ذلك يعنى أننا تركنا الأمور تحدد مصيرنا بدلا من أن نلعب دورا مؤثرا فى تشكيل الظروف والبيئة المحيطة . وإدارة الأزمة تتمثل فى المراحل المتتابعة فى التفكير واتخاذ القرارات . ويكون الاختيار قائما على بعض المعايير , لبديل واحد من بين بديلين أو أكثر هناك احتمال لحدوثها .
وقرارات ادارة الأزمات لاتتعلق بالعوامل الماديه المؤثرة أو المتأثرة بالازمة فقط والتى يمكن قياسها كميا والتعبير عنها بالأرقام , ولكنها تتعلق أيضا بالعوامل المعنوية المتعلقة بالموضوعات والأشياء غير الملموسة والتى يصعب قياسها مثل العلاقات الشخصية والاجتماعية والإنسانية .(1/19)
وللقرارات وقت الأزمات خاصية مختلفة عن القرارات فى الظروف العاديه , وتحقق قيادات كثيرة النجاح فى صناعة القرارات فى الظروف الطبيعية , ولكن يصعب عليها القيام بنفس العمل قي الازمات . وأهم سمات اتخاذ القرارات وقت الأزمات :-
? رؤية الأمور وسط ضباب وغبار الأزمة .
? السرعة فى التفكير وأخذ رأى الآخرين .
? ترتيب الأولويات
? حساب تكلفة القرار والعائد منه .
? وصول القرار للمستهدفين .
ويكثل القرار المشكلة الأولي وقت الأزمة نظرا لعدم تعود صانع أو متخذ القرار علي بيئة وظروف الازمة وما تمثلة من ضغوط علية لا تسمح لة بالتفكير بشكل طبيعي والإستفادة من خبرة ورأي الاخرين ويتأثر القرار بشخصية صانعة أو متخذة ، ومن الطبيعي ان يجد الشخص نفسة ذا شخصية مختلفه وقت الازمة ، وقد يكون أكثر انزعاجا و إنفعالا بخيث لا تتاح لة الفرصة للتعمق في الموضوع ، بالإضافة الي ما ينتابة من خوف وحذر شديدين بفقدانة القدرة علي أختيار أحد الحلول الاقل خطرا والاكثر ملاءمة .
وعندما يفشل المسؤل عن صناعة القرار وقت الازمة في السيطرة علي الامور اللازمة لصناعة القرار الصحيح سوف يجد نفسة مضظرا في لحظات صعبة الي اتخاذ قرارات أجبارية قد يكون منها بالتأكيد الاستسلام أو الانهيار أو الهروب ....... وهكذا .
وحتي لا نصل الي مرحلة التخبط في اتخاذ القرار يجب أن يكون هناك عدة أساسيات يجب مراعاتها :-
- السعي للوصول الي هدف محدد من خلال تصرف ايجابي .
- التفهم والإدراك الجيد للأسلوب والوقت المناسب للتنفيذ .
- الاستخدام السريع لمهارة التحليل والتقدم والتفضيل .
- أختيار أفضل البدائل والاقدا علي العمل بها .
7) التفكك DISINTEGATION(1/20)
يمثل التفكك أولى النتائج الخطيرة التى تفرزها الأزمات , فيمر الشخص أو المنظمة أو المجتمع بمراحل الأزمة السابقة من اشتعال للموقف وتصادم وتدهور وتخبط فى اتخاذ القرارات إلى ظهور خلل مادى مؤثر على الكيان يهدد المقومات الأساسية له إلى الحد الذى يحدث به خللا فى القدرة على الاستمرار أو الأداء بالشكل المعتاد .
فالنظام أو الكيان تعود ان يعمل فى ظل تناسق وتكامل مجموعة من المقومات الأساسية والتكميلية فى صورة منظومة تتحرك عناصرها بقواعد معينة . وعنددما ينهار أحد المقومات فسوف تعانى المنظمة من فقاان أحد عناصرها مما يؤدى الى حدوث تفكك فى الكيان يمكن أن يقضى عليه تماما بالانهيار التام أو الاكتفاء بفقدان أحد المقومات والتضحية به فى سبيل الحفاظ على بقية المقومات على أمل إعادة استثمارها فى ظل منظومة جديدة بعد انتهاء الأزمة.
وتؤدى مرحلة التفكك فى دورة حياة الأزمة الى إحدى النتائج التالية :-
? تهديد شرعية الكيان أو مجتمع الأزمة .
? زعزعة أو انهيار الثقة .
? التأثير فى قيم واتجاهات وسلوك الأفراد .
وادارة مرحلة التفكك فى دورة حياة الأزمة تتطلب العمل على الحفاظ على المقومات الأخرى للكيان التى لم تصل إليها آثار الأزمة , وإقامة الدعائم لتلك المقومات التى لم تهدمها الازمة بصورة مباشرة أو التى لم تنهدم كليا .
وفى هذه المرحلة يكون هناك فى كثر من الأحيان مفاضلة بين توجيه الجهود إلى حماية المقومات الأخرى والحفاظ عليها أو مقاومة التصدع والتفكك الذى بدأ يصيب مجالات أو مقومات أخرى .
وبصفة عامة نستطيع القول أن مهمة الإدارة المطلوبة فى هذه المرحلة هى اتخاذ الإجراءات اللازمة لعدم الانهيار الكامل للكيان أوالمنظمة أو مجتمع الازمة .
8) اعادة النظر RECONSIDERATION(1/21)
تترك الأزمة آثارها واضحة على المتأثرين من الأفراد والقيادات أو حتى الكيان أو المجتمع . ويؤدى ظهور الآثار بصورة واضحة إلى الإجبار على إعادة النظر فى كل شىء فى ظل الظروف الجديدة . ومن الطبيعى أن يشمل إعادة النظر هذا .
? الاهداف
? الوسائل المستخدمة
? الأولويات
? المعايير المستخدمه فى التقييم
نظرا لأنه كان من الصعب الحديث عن اعادة النظر فى المراحل السابقه , وأنها تتم تحت ضغط الظروف الجديده فإن هذه المرحلة تمثل نقطة تحول رئيسة حيث يتم فيها تقديم التنازلات وإعادة ترتيب الامور بصورة تتناسب مع ماخلفته الأزمه وراءها من مقومات وموارد ماديه وبشريه صالحة للاستخدام والاستفادة بها .
ويصعب فى هذه المرحلة تزييف الحقائق أو طمسها لأنها تكون قد أصبحت واضحة ومعروفة , وغالبا ماتظهر الصراعات الفكرية والإدارية بين المشاركين فى إعادة النظر ويشمل ذلك مناقشة الأسباب والمتسبببين عن تدهور الأمور ومحاولة تجاوز المحنة بإعادة البناء من جديد , ومحاولة تضييق الفجوة بين الأهداف السابقة والأهداف الجديدة وإعادة شحذ الهمم لبداية جديدة .
وإعادة النظر في دورة حياة الازمة تتطلب عدم الوقوع في الخطأ الفادح الذي يظن أن الاحداث هي التي تشكل الحياة وأن البيئة التي تحيط بنا هي التي جعلتنا علي ما نحن علية الان . إنها ليست الأحداث وإنما قناعتنا بشأن ما تنطوي علية من اسباب ، وكيف نترجمها الي واقع . وتنطلق هذة المرحلة من النظر الي الازمة علي أنها تبدأ من تطوير قناعاتنا بالتغيير الحادث وكيف أنة يمثل نقطة بداية جديدة الي إعادة العمل .
9) اختيار اهداف بديله ALTERNATIVE OPTIONS(1/22)
الاتجاه الطبيعي لنا في المواقف الصعبة والازمات هو الهروب من كل ما يسبب لنا القلاقل . وتحديد الهدف يجعلنا ننظر الي ما نريد تحقيقة ونبتعد عما نريد تجنبة والفرق كبير بين الاتجاهين فالتجنب عمل سلبي ، أما تحقيق ما نريد تحقيقة فهو عمل إجابي ، والافكار السلبية تضعفنا أما الافكار الايجابية فهي تدفعنا وتشحذنا بالطاقات .
والرؤية الجديدة هي التي تدعو الاخرين بعد الازمة الي المشاركة فيها بما تقتضية المصلحة العليا للافراد أو المنظمة أو المجتمع .
وكما يقول نابليون إن مساعدة من يعملون معك لان يروا مستقبلهم بعيونهم من أهم عناصر القيادة المؤثرة .
إن أفضل ما يتم تقديمة هو أن تساعد الاخرين علي رؤية ما هم بصدد فعلة ويستطيعون عملة . وقيادة فريق العمل بتخبط وبلا أهداف واضحة يضيع المميزات الاخري . ولا يكفي أن يدفعك الشعور بعدم الرضا عما هو موجود إذا لم يكن هناك طريق واضح المعالم لمستقبل أفضل من الواقع الحالي وما وصلت إلية الأمور بعد الزمة . أن الطريق الواضح والمحدد المعالم هو أفضل شيء بعد الهدف المحدد.
فعلي الاقل من خلال هذا الطريق تستطيع أنت والأخرون ومنظمتك أن تعرفوا إلي أين تسيرون . ومن الخأ عند الوصول الي مقدمة الطرق أن تسير علي نفس الطريق السابق الي أوصلك الي حدوث الأزمة وتداعيتها وترفض البحث عن أفاق ودروب جديدة .
والاتجاه الطبيعي عند الناس هو تكرار السلوكيات غير المريحة التي لا تدغع عملية الانتاج بدلا من ان يسلكوا طرقا جديدة لم يعرفوها من قبل قد تكون أكثر نفعا لهمخ . ونحن نشعر بالامان عندما نكرر ما نعرفه مع أنه قد يكون شيئا بغيضا ، لكننا نعرف كيف نتعامل معه، وعندما نجد من يخطو بجرأة وجسارة نحو طريق لم يسلكه أحد من قبل فهذا إما أن يكون شجاعا أو ضالا .(1/23)
وصناعة و اختيار الأهداف البديلة في نهاية دورة حياة الأزمة يتطلب أن تكون أول الخطوات هي التخلص من مشكلات الحاضر وآثار الماضي . وهل هذا يعني أننا لا نركز على الماضي السلبي ونحاول أو نبتعد عنه ؟ و الإجابة بالطبع لا بل إنني أقتراح أن نركز وننظر إلى المستقبل الذي يخلو من المشكلات التي تشوبه وتدمر الحاضر وبصفة عامة يجب ان ننتزع هذه العوائق التي تقيد خطانا عند التقدم إلى الأمام .
* و التخطيط لإختيار الأهداف البديلة لمجرد تجنب الفشل فقط يحط من الأهداف التي نحن بصددها فإذا لم تندفع من وقت إلى آخر بقوة إلى أعلى فلت تجيد الطيران.
* و الأهداف المنجزة واقع جديد يساعدنا على الانطلاق إلى المستقبل وعقارب الساعة تدور حولنا ولا نستطيع ان نقيد الزمن فإذا كان المستقبل آت ولا مهرب منه فما هي الصورة التي رسمناها لهذا المستقبل وماذا نفعل الآن ؟
* وضع تصور واضح للأهداف حيث يجب أن نرى بوضوح ما ننوي القيام به فالتصميم لا يفيد في مسألة الأهداف التي ننوي إنجازها وكلما كانت الرؤية أكثر وضوحا كلما كانت المجهودات أكثر تركيزا وفاعلية وكلما كانت الرؤية مشوشة كلما كانت المجهودات أقل فعالية وأعتقد أننا لا نريد أن نضيع مجهوداتنا هباءا بعد ما عانيناه في مراحل الأزمة السابقة .
* وضع أهداف يمكن تحقيقها عندما تتجمع الأهداف في الأفق وتبدو كثيرة من الطبيعي أن نشعر بالرهبة ولا نحب الاقتراب منها ولذلك لا بد و ان نكون واقعين بشأن ما نستطيع إنجازه ولا نتوقع إنجاز أكثر مما نستطيع ويجب أن يكون التركيز على تحقيق أهداف أقل إثارة ولكن تأكيدا حتى نقلل من فرصة بداية دورة حياة أزمات جديدة .
* يجب ان تكون الأهداف قابلة للقياس وواقعية وتنطوي على تحديات جدة تتجاوز آثار الأزمة السابقة .
10) التطوير IMPROVEMENT(1/24)
حسبما اشرنا فى تعريف المفهوم العام للأزمه سابقا فان الازمه بمعناها الصينى تتكون من شكلين الاول يعنى الخطر والثانى يعنى الفرصه فالأزمه مع الفرصه التى تأتى معها تلازمنا فى حياتنا , ولذلك علينا ان نواجه الأزمات ونطور نتائجها لمزيد من قوتنا وسعادتنا واذا أردنا ان نبنى احلاما للمستقبل علينا ان نكون امناء مع واقعنا الحالى .
وعندما نحاول ان نتعلم التزحلق على الجليد فسوف ننهض فى كل مره نقع فيها , فالسقوط شىء واقعى لانستطيع تجاهله اما الرفاهيه والراحه فنادرا ماتخلق انتصارا او نجاحا.
وكما يقول أميرسون , عندما تبتلينا الطبيعه بالأزمات تعطينا العقول .
ومرحلة الطوير فى دورة حياة الازمه هى مرحله نهائيه حيث يسعى الأفراد والمجتمع الى تجاوز آثار الأزمه وتطوير الامكانات الماديه والبشريه المتاحه وما أضافته الأزمه من خبرات من اجل تطوير الأداء .
ولكن هذه هى الحياة فنحن لا نقدر شعاع الشمس الا بعد الظلام الدامس . وعلى الرغم من أن العالم مليىء بالمعاناة الا انه مليىء أيضا بالتغلب على هذه المعاناة .
وتبدأ مرحله جديده بعد التطوير من بداية ظهور أزمات جديده وهكذا , ولا يبقى أمامنا الا ان نتعلم كيف يمكننا أن ننجح فى عدم إكمال الأزمه لدورتها فى مرحلة مناسبه من عمرها ونموها وحتى اذا لم ننجح فى وقف تقدمها يجب أن نسعى للنجاح للتقليل من خسائرها وآثارها السيئه .
10. المداخل المختلفه لدراسة الأزمات
هناك ثلاث مداخل أساسيه لدراسة الأزمات تتمثل فيما يلى :-
1. المدخل الادارى والسلوكى للأزمات
2. المدخل الأيكولوجى للأزمات
3. المدخل الاقتصادى للأزمات
وسوف نستعرض فيما يلى بشيىء من التفصيل للمدخلين الأول والثانى لارتباطهم ببيئة العمل والبيئه العامه اما المدخل الثالث فسوف نتركه للبحث الشخصى من قبل المتدربه نظرا لما يتطلبه من معرفه بالشؤون الاقتصاديه .(1/25)
فمما لاشك فيه ان وجود الأزمات مرهون بحدوث الأسباب المؤديه اليها وحالما رأت الأزمه النور فانها تعبر عن فشل صانع القرار فى منع حدوثها والتخفيف من آثارها , كما وأن تكرارها فى اى كيان تنظيمى انما يعنى ان هناك خللا اداريا يستوجب ضرورة التغيير .
أولا : المدخل الادارى والسلوكى لتحليل أسباب الأزمات :
1- المعلومات الخاطئه - سواءا اكان ذلك متعمدا او غير متعمدا او كانت المعلومات غير متاحه او قاصره او بها أخطاء فإن ذلك يعنى الاستنتاج الخاطىء والتقييم غير الصحيح للأمور. وهو الشيىء الذى قد يستتبع ظهور قرارات او اجراءات قابله لأن تكون مصدرا لظهور قوى او عوامل مؤيده ومعارضه يؤدى الاحتكال بينهما الى السخونه والاشتعال .
2- التفسير الخاطىء للأمور – حينما يعتمد التقدير والتقييم للأمور على الجوانب الوجدانيه أوالعاطفيه فى عملية التفسيرأكثر من الجوانب العقليه فمما لاشك فيه ان التفسير الخاطىء المعتمد على مصادر غير دقيقة للمعلومات يجعل القرارات منفصله عن الواقع الحقيقى ويسبب نوعا من الاحتكاك .
3- الضغوط – قد تكون ضغوط خارجيه من العملاء أو ضغوط داخليه من العمال والموظفين أو ضغوط ذات علاقه ببيئة العمل كالنظم او قد تكون ضغوط شخصيه كما وانها قد تكون كل ذلك . فالعمل تحت مثل هذه الضغوط يجعل المدير فى موقف ساخن قد يشتعل فى أى لحظه.
4- ضعف المهارات القياديه – دائما ما تدور المناقشات حول من المسئول عن النتائج وخاصة السيئة منها , ولما كانت تلك النتائج تحقق بواسطة البشر سواءا أكانوا يعملون كفرق عمل ام منفردين . كان لضعف المهارات القياديه أثر فاعل فى تحقيق النتائج السيئه فدائما القاده العظام هم فنانون وليسوا علماء.(1/26)
5- الجمود والتكرار – قد يختار بعض القاده او العاملين طريق التكرار والجمود ( التمسك بالتقاليد ) فى تحقيق مهامهم اوقد يلجأون الى استخدام طريق النمو الذى يتميز بالاثاره والانتاجيه العاليه والأداء المتطور .فمما لاشك فيه ان العالم يتغير والتطور يستلزم دفع الحواجز من وقت الى آخر لعدم السماح للمشكلات ان تقف عائقا فى طريق النمو
6- غياب أو تعارض الأهداف – ان الفشل فى وضع اهداف يساوى الاعتقاد فى الظواهر الاسطوريه فالحياه تنكلق مثل نبع الماء لمن يطرق أبوابها . والاهداف هى أدوات الانسان لتحقيق غاياته وكلما كانت الأهداف محدده وقابله للقياس كلما تحققت الغايات بسرعه . فاذا لم نستطع ان نكشف أهدافنا وطرق تحقيقها من خلال النظر الى مخططاتنا اليوميه فماذا عن الظروف المستقبليه .
7- البحث عن الحلول السهله – أكدت البحوث فى تاريخ القادة والمديرين فى المواقف الساخنه أن سبب تلك الموافقف هو المسائل المعلقة والمشكلات المهملة التى لم تحسم بعد . فلابد من ان يتم البحث دائما عن حلول للمشكلات أولا بأول لا أن يتم الانتظار الى أن تنزوى من تلقاء نفسها او ننتظر الحلول السله أن تظهر من لاشىء بطريقه أو بأخرى .
8- الشائعات – سلاح هدام يعمل على توقف فكر الانسان على النمو أو السير فى الاتجاه الصحيح . فهى وباء اجتماعى يصيب الإنسان ولا يتسطيع الابتعاد عنه أو التخلص منه بسهوله. وهى تعمل كالأفعى فى الظلام الدامس تنفث سمومها وتؤجج النار تحت الرماد . فاذا لم يتم اكتشافها واطفاؤها فى الوقت المناسب أشعلت كل مايقابلها .
9- سوء الاداره - قد يؤدى توريث الاداره دون الاخذ فى الاعتبار المتطلبات الرئيسيه لعناصر نجاحها يؤدى الى الفشل فى استثمار الامكانات البشريه والماديه المتاحه مما يؤدى الى تحول الكيان الادارى الى مصدر لتشجيع الانحراف والفساد وتدنى الانتاج .
ثانيا : المدخل الأيكولوجى لتحليل أسباب الأزمات(1/27)
مدخل التبيؤ هو المدخل الذى يهتم بالعلاقات بين الكائنات الحيه وبيئتها . ففى نطاق دراسة وتحليل أسباب الأزمات تحتاج جهود التخطيط الى قدر كبير من المعلومات للتعرف على الاحتياجات المحددة لمواجهة وادارة الأزمات واعداد البرامج والفرق اللازمه للعمل وكذلك وضع وترتيب الأولويات وتنظيم عمليات التنفيذ.
ويهدف هذا المدخل الى توفير مؤشرات للتعرف على إمكانية تحقسيق التنمية من خلال المواردالمتاحة المادية والسياسية والاجتماعية وبدء الإجراءات المنظمة لجمع البيانات لتحديد القاعدة المتاحة لآليات العمل داخل الكيان المستهدف وتوفير خطوط إرشادية للبحث والدراسة فى مجال الأزمات .
كما يعتمد هذا المدخل على عدة اقتراحات متعلقه بمواجهة وإدارة الأزمات تتمثل فيما يلى :-
1. الكيان المستهدف هو المكان الصحيح للدراسة وإتخاذ القرارات وتنفيذ الأعمال اللازمة لمواجهة وإدارة الأزمة.
2. الاهتمام بالمتغيرات التنظيمية والهدفية والخططية والسلوكية
3. السعى لتحقيق الهدف النهائى وهو إستثمار المتاح من الموارد وتنميتها وتحسين توزيعها وإستخدامها لتوفير الضروريات والإحتياجات اللازمة لإدارة الأزمة أو منع حدوثها.
4. توفير المعلومات اللازمة لعملية التنمية عن الموارد وأنواعها وكميتها وأساليب الاستفادة منها وكيفية الحصول عليها .
5. توفير المعلومات اللازمة لعملية التنمية عن الموارد وأنواعها وكميتها وأساليب الاستفادة منها وكيفية الحصول عليها .
6. العمل على إدخال أفكار جديدة تؤثر على الخطط الحالية والمستقبلية للأفراد والمنظمات لمواجهة الأزمات بحيث تتناسب مع التطوير الحادث فى المجالات المختلفه .
7. مشاركة القادة والعاملين فى تحديد المشكلات والاحتياجات فى تخطيط وتنفيذ برامج الاستعداد لمواجهة وإدارة الأزمات .(1/28)
يتألف الإطار الأيكولوجى من ثلاث مكونات وتظهر الأزمات داخل المكون الواحد نتيجة لإختلافات أو صراعات أو كوارث طبيعية أو بفعل المكون نفسه نتيجة أخطاء أو سوء تقدير وتوقع وتنبؤ . كما قد تظهر الأزمات كنتيجة لتداخل المكون البشرى مع المكونات الاخرى للمجتمع او تداخل اكثر من مكون فى وقت واحد . وتلك المكونات تتمثل في :-
1. المكون البشرى ... وهو المكون العضوى الرئيسى ويشتمل المنظمات والمؤسسات البشريه , ويمكنه أن يطور ويخزن وينقل المعارف من فريق الى آخر , وأن يخترع ويبنى وينظم ويستخدم الآلات للحصول على الموارد وتهيزها وتوزيعها واستخدامها . وترتبط الأزمات بالمكون البشرى كمصدر تنقل مسبب وصانع أو يتداخل مع المكونات الاخرى للمجتمع فى ظهور الازمات .
2. المكون المصنوع ... وهو الذى يمثل الهياكل المادية والموارد التى يستخدمها ويديرها الإنسان أو المنشأة أو الكيان المستهدف ومن الممكن عند الدراسة للتجهيز لمواجهة وإدارة الأزمات التعرف على هذه العناصر ووصفها بصورة كمية وكيفية , وكذلك تصنيفها على أساس علاقاتها بوحدات التنظيم المختلفة فى المنشأة أو الكيان المستهدف فى المجالات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والبشرية.
3. المكون الطبيعى ... وهو يمثل الحيز المكانى والمواد اللازمه للحفاظ على المكون الإنسانى والموارد التى يصنع بها الآنسان المكون المصنوع . ويمثل المكون الطبيعى أحد المكونات الهامة التى يجب تحديدها بدقة ووضع المعايير المناسبة للاحتفاظ بها فى حالة وصورة تبعدها عن الأزمات .
وفيما يلى مصادر وأنواع الأزمات طبقا لعناصر النظام الايكولجى :
المكون ... العناصر ... الخصائص ... كيفية ظهور الأزمات
( أ ) المكون البشري ... النشاط الاجتماعي ... السكان والتغير السكاني ... الازمات السكانية والانفجار السكاني
البناء والتنظيم الاجتماعي ... الصراعات الاجتماعية والانفجار السكاني(1/29)
الرعاية الصحية والأجتماعية ... أنتشار الاوبئة والامراض الصحية والنفسية
الإتجاهات الجتماعية ... مقاومة التغيير والارتباط بمظاهر التخلف
وقت الفراغ ... الشائعات – الانحراف
النشاط الاقتصادي ... المواد الخام اللازمة ... * نقص وعدم توفر المواد الخام اللازمة للصناعة أو ارتفاع حجم المخزون منها
القوي العاملة ... * صعوبة الحصول غلي الخبرات المطلوبة في الرواج وانتشار البطالة في الكساد
التسويق ... * إرتفاع تكاليف المكون السلعي
* ضعف القدرة التصريفية
* إرتفاع حجم المخزون السلعي
* نقص بعض السلع
* نقص نظم وشبكات التسويق
المال ... * تدني معدلات الربحية
* أنهيار أسعار الاسهم
* تدهور القوي الشرائية للنقود
* دخول بعض المستثمرين غير المتخصصين
* عدم توفر السيولة
* التضخم وتدهور القوي الشرائية للنقود
الإدارة الاقتصادية ... * الفشل في التشغيل الاقتصادي السليم
* الفشل في تحقيق مستوي الجودة المناسب
( تابع ) مصادر وأنواع الازمات طبقا لعناصر النظام الأيكولوجي
المكون ... العناصر ... الخصائص ... كيفية ظهور الأزمات
( أ ) تابع المكون البشري ... النشاط السياسي ... الفلسفة السائدة ... * عدم الانتماء واللامبالاة وعدم المشاركة والرفض عن طريق الإضرابات والتطرف
* ضعف دور المنظمات النقابية وهيئات الحماية
الاداء الحكومي ... * انهيار الاداء التنفيذي في المجتمع وإنتشار الفساد والرشوة والمحسوبية
الدخل الحكومي ... * ضعف الدخل الحكومي وفرض الضرائب وجمارك عالية .
* ضعف دخول الافراد
خدمات العامة ... * ضعف وأنهيار الخدمات العامة وبصفه خاصه المتعلقة بحياة الافراد مباشرة مثل المياة والمجاري والمواصلات والعلاج والتعليم ........
الهيئة التشريعية ... قصور القوانين عن علاج الظواهر .
المشكلات المؤثرة علي راحة الافراد .
التغييرات الدائمة في القوانين
القصور في تنفيذ الاحكام .
هيئات الحماية ... * ضعف دور المنظمات غير الحكومية علي حماية أعضائها
إستقطاب المنظمات النقابية أو العمالية(1/30)
فرض القيود علي أنشطة منظمات الحماية
القوي العاملة ... * صعوبة الحصول غلي الخبرات المطلوبة في الرواج وانتشار البطالة في الكساد
الديموقراطية ... * الممارسة الديموقراطية الخاطئة لصالح الحزب الحاكم
* عدم أقبال الافراد علي التصويت .
* فقدان الثقة في العملية الانتخابية .
( تابع ) مصادر وأنواع الازمات طبقا لعناصر النظام الأيكولوجي
المكون ... العناصر ... الخصائص ... كيفية ظهور الأزمات
( أ ) تابع المكون البشري ... النشاط التعليمي ... نوع التعليم المتاح ... عدم تلبية التخصصات المختلفة لاحتياجات المجتمع
مستوي التحصيل ... إنخفاض مستوي التحصيل للطلاب في مراحل التعليم المختلفة وأثرة علي فشلهم في تأدية واجباتهم الوظيفية مستقبلا
المنهج ... تخلف المناهج و عدم تحديثها واثرة علي تطورالمجتمع .
التمويل ... ضعف التمويل الحكومي والخاص في تحقيق المستوي المطلوب من التعليم من حيث الكم و الكيف
خدمة المجتمع ... فشل نظم التعليم ومحتواها في خدمة المجتمع من حيث حمايتة نت التطرف واللامبالاه والمشاركة في التنمية .
النشاط الديني ... الطوائف ... الصراعات بين الطوائف المختلفة داخل العقيدة الدينية الواحدة أو بين العقائد الاخري
ممارسة العبادات ... وضع بعض القيود علي ممارسة العبادات ومقاومة الافراد لها .
القيادات ... قدرة القيادات الدينية علي التوعية والنصح والارشاد بشكل يتناسب مع ما يحدث في المجتمع من تطور .
( تابع ) مصادر وأنواع الازمات طبقا لعناصر النظام الأيكولوجي
المكون ... الخصائص ... كيفية ظهور الأزمات
( ب ) المكون الصناعي ... مستوي التكنولوجيا والتطور الصناعي ... ·?تختلف التكنولوجيا وأثراها علي كمية وجود الإنتاج وضعف قدرتها التنافسية .
·?عدم القدرة علي أستخدام التكنولوجيا المتاحة لضعف المهارات البشرية .
·?المغالاة في أستخدام التكنولوجيا دون الحاجة إليها
·?التكاليف الباهظة للصيانة والحماية للتكنولوجيا بما يفوق قدرات المجتمع(1/31)
·?تعقيد إجراءات أمن وسلامة أستخدام التكنولوجيا ضد أخطار التشغيل
نوع الإنشاءات ... ·?الاختيار الصحيح لأماكن المنشأت الصناعية وعلاقتها بالمناطق السكنية
·?تناسب الانشاءات مع الاغراض التي أنشأت من أجلها وتحملها لمخاطر التشغيل والاستخدام
·?علاقة المواد المستخدمة في الانشاءات بصحة الافراد والمجتمع والبيئة
·?وضع نظم لحماية المنشأت ومواجهة الآثار المحتملة عند حدوث بعض المشكلات في إدارتها .
( تابع ) مصادر وأنواع الازمات طبقا لعناصر النظام الأيكولوجي
المكون ... الخصائص ... كيفية ظهور الأزمات
( جـ ) المكون الطبيعي ... الأرض ... ·?القدرة علي أستثمار الارض من حيث موقعها ومساحتها ونوعها
·?الاستنزاف غير المخطط للموارد الارضية بصفة عامة
الانتاج الزراعي ... القدرة علي الانتاج الزراعي الذي يتناسب مع طبيعة وخواص الأرض
الاستخدام الخاطئ للعوامل المساعدة علي خصوبة الارض في الانتاج الزراعي وتدهورها
أستنزاف المحتويات والمخصبات الطبيعية في الأرض عن طريق الزراعات المكثفة وإجهاد الارض
أستخدام المواد الكيماوية والهرمونات لزيادة حجم المنتج من حيث الكم والكيف
أستخدام المواد المصنوعة في حماية الزراعات بطريقة خاصة وأثر ذلك علي الإنتاج الزراعي والحيواني
المياة ومصادرها ... الإستخدام الخاطئ لمصادر المياة المختلفة في العمليات الزراعية وفي أحتياجات الانسان
الأسراف في إستخدام المخزون المائي دون مراعاة الظروف الطارئة
( تابع ) مصادر وأنواع الازمات طبقا لعناصر النظام الأيكولوجي
المكون ... الخصائص ... كيفية ظهور الأزمات
( جـ ) المكون الطبيعي ... الإنتاج المعدني والبترولي ... طرق أستخدام الثروات البترولية والمعدنية لصالح المائية
طرق وضع خطة تنمية وأستثمار الثروات في ضوء حجم ونوعية المخزون
أثر وفرة الثروات المعدنية والبترولية علي العلاقات السياسية مع المجتمعات الاخري .
أثر الثروات علي النهضة الصناعية(1/32)
أستخدام الثروات المعدنية والبترولية في توليد الطاقة وأثر ذلك علي البيئة والانسان .
النظم العضوية والبرية ... التدخل لإحداث خلل في النظم العضوية في الحياة والعلاقة بين الكائنات الحية المختلفة عن طريق الإبادة أو المبالغة في إكثارها
تأثير التقدم الصناعي والازدحام السكاني علي النظم العضوية الموجودة من حيث التأثير المناخي والبيئ
بعض النزاعات الفردية والخاصة
والقضاء علي بعض الحيوانات والكائنات بهدف الربح أو المتعة
أما الشكل الآتى فيوضح آلية تفاعل عناصر النظام الأيكولجى لصناعة الأزمة .
والمدخل الأيكولوجى يدمج مفهوم المجتمع أو الكيان المستهدف كوحدة مع استراتيجية بحث كلية بحيث يتم تقييم المجتمع وموارده الطبيعية والمادية بإنتظام من خلال المقياس المحدد
. وعند مزج العناصر المختلفة المكونة للنظام الأيكولوجى مع بعضها وتحويلها الى فعل يكون ذلك الأساس فى إتخاذ القرارات فى سلسلة الخطط والإجراءات الوقائية لتفادى حدوث الازمات ومواجهتها بصورة شاملة تمكننا من السيطرة على نسبة أكبر عند الاعتماد على عنصر واحد فى دراسة الأزمات .
ثانيا : اساسيات التعامل مع الازمات والوقايه منها
( أ ) أساسيات فى التعامل مع الأزمه
لرفع المقدره على مواجهة الأزمات والتعامل معها يجب الالتزام بتطبيق عدة مبادىء رئيسية نسردها فيما يلى :-
1. تحديد الهدف وترتيب الأولويات
2. الحركه السريعة والمبادرة
3. تنظيم القوى المواجهة للأزمة.
4. المفاجأة
5. تقبل الواقع وإغتنام الفرص
6. المشاركه والتعاون
7. الروح المعنوية المرتفعة.
8. المرونة
9. السيطرة
10. الحماية والأمن .
11. التفاوض المستمر مع الأزمة ويعنى استخدام جميع التكتيكات التفاوضية المعروفه(1/33)
مثل ( التجنب والتحاشى – التوافق – التهويل – الالتزام – الصياح – الانسحاب المسرحى – التظاهر بالجهل – التعاون – التنازل الأول فقط – إثارة قضايا زائفة – النقاط الحاسمة – المفاجأة – العروض النهائية – استخدام المعلومات الصحيحة أو المضلله – ستار الدخان – المزاد – التمسك بالمواقف – الخلط بين الاجراءات والمبادىْ – الحصول على وعود - بالونة الاختبار – التهويل – الشاكوش – الصدمة الكهربائية – الحمل الوديع – الشكوى والصياح )
( ب ) الوقايه من الأزمات :
يتكون الانذار المبكر للأزمات من تلك الإشارات التى تنبىء عن قرب حدوث الأزمة والتى يؤدى تجاهلها أو تفسيرها بصورة خاطئة إلى وقوع الكارثة وظهور الأزمة بصورة أشد تأثيرا ويمكن تصنيف تلك الإشارات الى ثلاثة مجموعات رئيسية هى كما يلى :-
1. الإشارات السلوكية للإنذار المبكر فى المنظمة ( عدم التعاون – عدم الحماس – غياب الالتزام والمسئولية - البحث عن الأخطاء – عدم الانضباط والإنحلال – الجميع يتفق على سوء الأوضاع – شكوى العملاء )
2. الإشارات التنظيمية للإنذار المبكر فى المنظمة ( الصراع الوظيفى – عدم وجود صراع –القصور فى المعلومات – أسلوب اتخاذ القرارات – تداخل الاختصاصات – قصور نظم الاتصال المستخدمة – الرفض المستمر لنظم تقييم الأداء - المقاومة الشديدة للتغيير )
3. إشارات إنخفاض الروح المعنوية للإنذار المبكر فى المنظمة ( عدم فهم الناس لطبيعة عملهم – الأهداف غير الحقيقية والمتغيرة - سوء الاتصال والتفاهم مع الناس - الديكتاتورية والنقد – الادارة الغائبة – النظام العشوائى – التعامل مع الأفراد على أنهم مجرد أعداد – القصور وعدم الكفاءة لدى المديرين – عندما يكون البناء التنظيمى مبالغا فيه – تجاهل العوامل النفسية فى بيئة العمل – أسلوب الادارة الذى لم يتعود عليه الناس )
ثالثا :- استراتيجيات المواجهه والتعامل مع الأزمه(1/34)
ان الهدف من مواجهة الأزمات هو ادارة الموقف من خلال استخدام الامكانيات البشريه والمادية المتوفره من خلال مايلى :-
1. وقف التدهور والخسائر
2. تأمين وحماية العناصر الأخرى المكونة للكيان
3. السيطرة على حركة الأزمة والقضاء عليها
4. الاستفادة من الموقف الناتج عن الأزمة فى الإصلاح والتطوير .
5. دراسة الأسباب والعوامل التى أدت للأزمة لإتخاد إجراءات الوقاية لمنع تكرارها أو حدوث أزمات مشابهة لها .
ويمكن تحقيق الأهداف السابقه بإستخدام أسلوب أو أكثرمن أساليب مواجهة الازمات التى من أهمها مايلى :-
( أ ) الأساليب التقليديه لمواجهة الازمات:
1- أسلوب النعامة ( الهروب ) وتختلف أشكال الهروب من الأزمة حيث تأخذ صورا مختلفه منها ( الهروب المباشر – الهروب غير المباشر – التنصل عن المسؤلية – التركيز على جانب آخر – الإسقاط )
2- أسلوب القفز فوق الأزمه - ويؤدى هذا الأسلوب غالبا إلى ترك النار تحت الرماد حيث قد يعتقد المسئول نفسه والمحيطون به فى مجتمع الأزمة أنه قد تم السيطرة عليها فى حين أنها تستعد للظهور مرة أخرى ويكون تأثيرها أكثر قوة .
( ب ) الأسلوب العلمى لمواجهة الأزمات :-
ويعتبر الأكثر ضمانا للسيطرة على الأزمه وتوجيهها الى مصلحة الكيان او مجتمع الأزمة .
ويرتكزهذا الأسلوب على اتمام المراحل التالية :-
1. الدراسة المبدئية لأبعاد الأزمة . ويكون الهدف منها تحديد العوامل المشتركة فى الأزمة وتحديد أساب الاحتكاك الذى أشعل الموقف وتحديد المدى الذى وصل اليه الموقف وترتيب العوامل المشتركة والمؤثرة حسب خطورتها وتحديد القوى المؤيدة والعارضة وتحديد نقطة البداية للمواجهة.(1/35)
2. الدراسة التحليلية للأزمة . وهى تتيح التفرقه الواضحه بين الظواهر والأسباب والتأكد واليقين من الأسباب وتحدد دور المكون البشرى ومدى تأثيره فى ظهورها وكذلك دور المكون الطبيعى والمكون الصناعى او التكونولجى واسباب الخلل الذى أدى الى حدوث الأزمه .
وعدد العناصر المشتركة فى صناعة الأزمة ونسبة تأثير كل منها على حدوث الأشتعال فى الموقف والمرحلة التى وصلت اليها دورة حياة الأزمة وتوقع طبيعة وتكاليف الأخطار الناتجة عن الأزمة وأثر الوقت على انتشارها وتحديد الإمكانات المتاحة بصورة مباشرة والإمكانات التى يمكن الحصول عليها فى وقت مناسب لإستخدامها .
3. التخطيط للمواجهة والتعامل مع الأزمة - وهذه المرحلة تعتمد على ماسبق وتبدأ بتحديد الاهداف وتنتهى بوضع عدد من الحلول وبدائلها من خلال الفهم الكامل للبيانات والتركيز على تحقيق الأهداف كما وينتج عنها خطة المواجهه للتحرك فى الاتجاهات التالية :
·?الاستعداد للمواجهه : وهنا يتم اتخاذ مجموعة قرارات وإجراءات ( تحديد مجموعة الاجراءات الواجب اتخاذها لحماية كل مايحيط او ذات صلة بمنطقة ومجال الأزمة وترتيب هذه الإجراءات طبقا لما يساعد على تقليل الخسائر ووقف التدهور – تحديد نوع المساعدات المطلوبة من جهات يمكن الاستعانة
بها وطلبها – اعطاء التعليمات والتحذيرات اللازمة للأفراد المشاركين فى المواجهة الموجودين فى مجال الأزمة – إعادة هيكلة الموارد البشرية والفنية المتاحة وتحديدالمسؤليات – التعامل مع المشاعر الإنسانية مثل الحماس والخوف والذعر فى إتجاه عدم إنتشار الأزمة – تحديد نوع المعلومات وتوقيتات صدورها – تنظيم عمليات الاتصال داخل مجال الأزمة نفسه من الداخل وكذلك مع الجهات والمنظمات خارج مجال الأزمة ) .
·?التفاعل مع الأزمة – وتهدف خطة المواجهة الفعلية والتعامل مع الأزمة الى(1/36)
·?( وقف تدهور الموقف – تقليل الخسائر – السيطرة على الموقف – توجيه الموقف إلى المسار الصحيح – معالجة الآثاء النفسية والاجتماعية الناتجة عن الأزمة – تطوير الأداء العملى بصورة أفضل مما سبق – استخدام أنظمة وقاية ومناعة ضد نفس النوع من الأزمات أو الأزمات المشابهة).
وتمثل النقاط السابقة حسب ترتيبها أهمية كبيرة فى النجاح فى مواجهة الأزمة وتمثل كل منها هدفا مرحليا لايمكن الانتقال للهدف التالى له إلا بعد تحقيق الهدف الذى يسبقه .
( ج ) استراتيجيات وتكتيكات المواجهة مع الأزمه :
... يمكن استخدام استراتيجية او اكثر فى المواجهه مع الأزمه خلال مراحلها كما ان تحديد الاستراتيجية الواجب استخدامها يختلف باختلاف الهدف المحدد وان كان لنفس الأزمه عند تكرارها . ومن أهم الاستراتيجيات مايلى :-
1. استراتيجية العنف :
·?تستخدم فى حالة ( المواجهة مع الأزمة المجهولة حيث لا تتوفر المعلومات الكافيه – المواجهة مع الأزمات المتعلقة بالمبادىء والقيم – المواجهة مع الأزمات التى تؤكد المعلومات أهمية استخدام العنف فيها – الانتشار السرطانى للأزمة فى عدة اتجاهات )
·?التكتيك المستخدم فى التعامل العنيف مع الازمة اما تكتيك التدمير الداخلى للأزمة ( تحطيم المقومات التى اعتمدت عليها الأزمة فى ظهورها من الجوانب والاطراف – ضرب العقول المفكرة أو الوقود المشعل للأزمة وشل حركتها فى اعطاء التعليمات أو وقف تغذية الأزمة بالوقود اللازم لاستمرارها – خلق صراع داخلى بين القوى الصانعة للأزمة عن طريق الاستقطاب ) أو تكتيك التدمير الخارجى للأزمة ( الحصاد الشديد حول العناصر المسببة والمغذية للأزمة من الخارج وقطع مصادر الإمداد – تجميع القوى المعارضة الخارجية ودفعها الى داخل مجال الأزمة – تسلل عناصر خارجية لتدمير المقومات والأعمدة الرئيسية للأزمة – استخدام التكنولوجيا الحديثة للتعامل عن بعد فى التدمير مثل أجهزة التجسس والإنصات )(1/37)
2. استراتيجية وقف النمو :
·?تهدف للتركيز على قبول الأمر الواقع وبذل الجهد لمنع تدهوره وفى نفس الوقت السعى الى تقليل مشاعر الغضب والثورة وتقليل درجة الحرارة المصاحبة للأزمة وضمان عدم الوصول الى درجة الانفجار .
·?تستخدم فى حالات المواجههة مع قوى ذات حجم كبير ومتشعبة وقضايا الرأى العام والجماهير والاضرابات العمالية
·?يتمثل التكتيك المستخدم هنا فى ( التعامل بذكاء وحرص مع القوى المسببة للأزمة – الاهتمام والاستماع لقوى الازمة – تلبية بعض المتطلبات وتقديم بعض التنازلات التكتيكية – التوجيه والنصح والارشاد لتخفيف حدة الأزمة حتى يمكن دراسة العوامل المسببة لها وتلافيها – تقديم العون والمساعدة للقوى المعارضة للتشاور والتفكير – تهيئة الظروف للتفاوض المباشر )
3. استراتيجية التجزئة :
·?تعتمد على الدراسة والتحليل الكافى والدقيق للعوامل المكونة والقوى المؤثرى والعلاقات الارتباطية بينها وبصفة خاصة فى الأزمات الكبيرة والقوية والتى تشكل تهديدا كبيرا عندما تكون متجمعة فى كتلة واحدة وتحويلها الى أزمات صغيرة ذات ضغوط أقل قوة مما يسهل التعامل معها
·?تركز على ضرب الروابط المجمعة للأزمة لتجزئتها وتحويل العناصر المتحدة الى عناصر متعارضه
·?التكتيك المستخدم يتمثل فى ( خلق نوع من التعارض فى المصالح بين الأجزاء الكبيرة المكونة لتحالفات الأزمة – مساعدة بعض القيادات المغمورة على الظهور والصراع على قيادة أحد الأجزاء – تقديم الإغراءات ضد استمرار التحالفات )
4. استراتيجية إجهاض الفكر
·?تركز على التأثير على الفكر الذى يقف وراء الازمة (قيم او اتجاهات معينه ) وإضعاف المبادىء أو الأسس التى يوقم عليها بحيث ينصرف عنه بعض القوى المؤيده وإضعاف الغضط الدافع لظهور ونمو الأزمة .(1/38)
·?التكتيك المستخدم يتمثل فى ( التشكيك فى العناصر المكونة للفكر – الاقتراب من بعض الفئات المرتبطة بشكل ضعيف بالفكر والتحالف معها – التضامن مع الفكر الذى يقود الأزمة ثم التخلى عنه وإحداث الإنقسام )
5. استراتيجية دفع الأزمة للآمام
·?تهدف الى الاسراع بدفع القوى المشاركة فى صناعة الأزمة الى مرحلة متقدمه تظهر خلافاتهم وتسرع بوجود الصراع بينهم
·?تصلح هذه الاستراتيجية عند تكتل وتضامن قوى غير متشابهة ومتنافرة من أجل صناعة الأزمة .
·?التكتيك المستخدم هو ( التظاهر بعدم القدرة على المقاومة – تسريب معلومات خاطئة عن انهيارات حدثت نتيجة لحدوث الازمة – تقديم تنازلات تكتيكية لتكون مصدرا للصراع عند مناقشة كيفية الاستفاده بها .
6. استراتيجية تغيير المسار
·?تهدف الى التعامل مع الأزمات الجارفة والشديدة التى يصعب الوقوف أمامها .
·?تركز على ركوب عربة قيادة الأزمة والسير معها لأقصر مسافة ممكنة ثم تغيير مسارها الطبيعى وتحويلها الى مسارات بعيدة عن إتجاه قمة الأزمة ويمكن الاستفادة بها فى تحقيق بعض النتائج الطيبة التى يمكن أن تعوض بعض الخسائر التى أفرزتها الأزمة ( مثل خلق نوع من التحدى والمبادأة والإقدام لدى الأفراد لتعويض الخسائر وتحقيق نتائج أفضل من النتائج التى كانوا يحققونها قبل بداية الازمة )
·?التكتيك المستخدم هو ( الانحناء للعاصفة – السير فى نفس اتجاه العاصفة – محاولة إبطاء سرعة العاصفة – العرج بالأزمة الناتجة الى مسارات فرعية – تصدير الأزمة لخارج مجال الأزمة – إحكام السيطرة على إتجاه الازمة – ستثمار نتائج الأزمة بشكلها الجديد لتعويض الخسائر السابقة )
( د ) اتخاذ القرارات فى الازمات
1. جودة القرار(1/39)
تتوقف على مايمكن ان تحققه من فاعليه وقبول . والفاعلية هى مدى ملاءمة القرار للجوانب الفنية فى الازمه ( الجانب الموضوعى ) أما القبول فهو يختص بالعنصر البشرى ومدى تجاوبه مع القرار ومدى مراعاة القرار للمشاعر الإنسانية .
ويمكن تصنيف جودة القرار الى قرارات ذات درجة عاليه من الفاعليه والقبول وأخرى قرارات ذات درجة عاليه من القبول وثالثة ذات درجة عاليه من الفاعليه ورابعة منخفضة الفاعلية والقبول .
الكفاءه والقبول فى القرارات
3. ترشيد صناعة قرارات الأزمة :
الترشيد يهدف الى صناعة القرار المعبر عن أفضل البدائل التى تتوخى أفضل السبل لبلوغ الهدف الذى من أجله أتخذ القرارويحدث ذلك من خلال :-
* الفرد – حيث يستطيع من خلال الجدل والمناقشة والبحث أن يصل الى استنتاجات معقوله
* التكلفة - حيث يحتاج الفرد الى التعقل فى الانفاق ويختار أفضل الحلول التى يحتاج اليها بأقل النفقات .
والواقع ان الفرد فى الأزمات يتطلع الى الوصول الى درجة عالية من العقلانية فى اتخاذ القرار وربما لايكون هو القرار الأمثل بالنسبة لبعض الافراد خارج مجال الأزمة إلا أنه عند مراعاة تأثير الأزمة على من يتعامل معها من الداخل سوف يكون الأمر مختلفا.
فصنع القرار أثناء الازمات المتشعبة أو المتداخلة العوامل أصعب كثيرا لأنها متأثرة بعوامل خارجية او بيئية لايمكن التحكم فيها أو التنبؤ بها بدقه او يصعب تحديدها فى بعض الأحيان
ومهما وصلت درجة المعرفة فى الأزمات المتشعبة فانها لن تصل الى درجة المعرفة الكاملة وبالتالى لايمكن التنبؤ بصورة دقيقة جدا بسلوك الأزمة والمتغيرات التى سوف تفرزها .
وحدود الترشيد فى القرارات ذات العلاقه بالأزمات تعنى ان هناك حدودا للدرجة التى يستطيع بها القائد إتخاذ قرارات رشيدة وأهم العوامل المؤثرة هى :-
·?القصور فى المعرفه .
·?صعوبة التوقع والتنبؤ
·?الاختلاف فى الأراء بين المشاركين فى القرار(1/40)
·?عدم القدرة على السيطرة على بعض العوامل .
3- ادارة الازمات الفعاله :
فى ضوء ماسبق يتضح ان ادارة الازمات الفعاله هى الاداره التى تحقق أكبر قدر ممكن من النتائج الجيده , وتتجنب اكبر قدر ممكن من النتائج السيئه , والتى تعمل على إعادة التكيف مع افرازات الأزمه وآثارها , وذلك خلال المراحل التاليه :
1- ماقبل الأزمه :
وتتضمن هذه المرحله كل التدابير الوقائيه التى تعمل على تلافى حدوث الأزمه
2- أثناء الأزمه :
وتتضمن هذه المرحله كل التدابير الكفيلة بتحقيق أكبر قدر ممكن من النتائج الجيده
3- مابعد الازمه :
وتتضمن هذه المرحله كل التدابير اللازمه لاعادة التكيف مع ما تمخضت عنه الأزمه من نتاج , وهذا التكيف يجب ان يتحقق فى النواحى التالية:-
a. النواحى السلوكية
b. النواحى النفسية
c. النواحى التنظيميه
d. النواحى الماليه
e.
رابعا : قيادة الأزمات
1. القائد والأزمه
ان القياده تعتمد على التكامل والتوجيه والالتزام والدفع والتحفيز عن طريق خلق جو من المفاجآت المستمرة التى تساعد على تفجر الطاقات الكامنه .
فقيادة الازمة تعنى تفجير طاقات جديده لم تستخدم أركان يصعب تفجيرها فى ظل البيئة التنظيمية والأساليب السابقة وبذلك تكون مهام قيادة الأزمة كما يلى :-
·?اختيار الاتجاه بالمشاركة مع الآخرين
·?تحفيز ودفع الناس للمشاركة
·?حشد الطاقات الكامنة لأداء أعمال غير روتينية .
وأهم مايجب ا، يقوم به القائد وقت الأزمات هو ألا يطلب من الناس أن يقوموا بأشياء لم يتدربوا عليها أو لم يكتسبوا خبرة فى ممارستها من قبل ولكن يجب أن يطلب منهم القيام بالأشياء التى تدربوا عليها وليس القيام بأشياء جديده هم غير معتادين عليها .
والظروف الصعبة التى يمكن أن تواجه القائد عند التعامل مع الأزمة مايلى :-
·?وسائل الاتصال غير المتوفرة أو الضعيفة
·?العزلة فى مكان تقيد حركته
·?التعرض للإصابة أو الايذاء(1/41)
فالقيادة بصفة عامة وقف الأزمات بصفة خاصة مسئولية وتحدى والموافقة على قبول المنصب القيادى يعنى قبولها .
2. التغيير مصدر أزمات للقياده.
التغير يعني بداية توقع ظهور المواقف الصعبة والأزمات , وعندما يكون التغير غير مخطط فإنة يخلق أزمات أكثر صعوبة وتعقيدا . ولا خيار أمام القائد في مواجهة الأزمات النتاتحة من التغير فلا شيء ثابت ومستمر في نفس الوقت إلا التغير نفسة .
والتغير يعني الانتقال من القديم إلي الحديث ومن المألوف والمعتاد لإلي الجديد , ولا يستطيع القائد تحديد هوية التغير بدقة ووضوح . وأهم الأزمات التي تواجه القائد عند إدارته للغيير هي :-
·?تمرد .... الأفراد علي قبول الافكار الجديدة من الاحرين حيث يعتقدون أن ذلك يعني الاعتراف بعدم كفائتهم الشخصية .
·?التكتل .... ضد الأفكار الجديدة للأعتقاد أنها سوف تأتي بخبرات ومهارات جديدة لن يستطيعوا التعامل معها .
·?المقاومه.... المشروعة وغير المشروعة لأي تتغيير متوقع في المميزات التي يحصل عليها الافراد سابقا ويهدد التغيير بتقلصها حتي لم تكن ليست حقا لهم .
·?الخوف .... من أن التغيير سوف يولد تغييرا أخرا ويمثل ذلك مستقبلا مجهولا بصفة عامة وسيئا لغير الأكفاء .
·?أستخدام عنصر المفجأه .... في التغيير دون أن تمرر الأفكار الجديدة بين الافراد ليناقشها ، وحتي إذا كانت الفكرة الجديدة ما بين صالحة ومميزة ولكنها مفاجئة فإنها تخلق جوا من التشكك , وفي مثل هذا المناخ الملوث بمشاعر التشكك فإنة حتي الأعضاء والمساعدين سوف يصبحون أكثر حذرا وترددا .
2. القيادات البديله وقت الأزمات:
تفرض استراتيجيات الإعداد للتعامل مع الأزمات إعداد القيادات البديلة لقيادة الموقف الأزموي عند حدوث أي تغيرات تمنع القائد الاساسي من تأدية عملة(1/42)
وتظهر الخبرات السابقة في إدارة الأزمات أن السبب الرئيسي في إرتفاع الخسائر في الكثير من الأزمات الصغيرة أو الكبيرة كان عدم فاعلية الشخصية القيادية الأولي نتيجة عجزها النفسي أو البدني أو القصور نتيجة الإجهاد الشديد الذي ينتج عنة سوء التصرف .
ومع أن الهياكل التنظيمية لا تخلو دائما من النواب والمساعدين إلا أنهم يعيشون داخل صناديق الهيكل فقط ولا يستطيعون الخروج منها كثيرا فهم مطلعون عن العمل طالما أن القائد يعمل ويتحمل المسؤليات . ويمثل ذلك المنهج أزمة مستقلة تنمو وتتشابك مع عناصر سوء الإدارة الأخري لتكون أكبر الازمات الإدارية .
وعندما لا تستطيع هذة القيادات الاحتياطية ممارسة دورها وتحمل مسؤلية القياده في الظروف الطبيعية فمن الطبيعي أن يعملوا إلي الفشل إذا اضطرتهم الظروف إلي قيادة الأزمات بشكل اضطراري .
ويمثل تنشيط دور القيادات البديلة أو الصف الثاني رصيدا هاما عند مواجهة الأزمات حيث يتيح ذلك الفرصة للقيادة الرئيسية في استثمار كفاءة القيادات البديلة في التفاعل مع الاجزاء المختلفة للأزمة .
وغالبا ما تحمل القيادات البديلة مؤهلات وخبرات مختلفة يصعب توفرها في فرد واحد ، وهذا يعني أهمية استثمار أفكار وخبرات هذة القيادات في السيطرة علي الأزمة بصورة سريعة من خلال التفاصيل الدقيقة والمتخصصة التي يتميزون بها .
وتعطي القيادات البديلة الفرصة للقيادة الأساسية للتفرغ للأمور والقضايا الاستراتيجية المتعلقة بقيادة الازمة وعدم الغرق في الفرعيات والتفاصيل الدقيقة علي حساب الدور الاكثر أهمية وهو متابعة الجهود في إتجاة الهدف وتوفير الامكانات اللازمة لذلك .
3. فريق قيادة الازمه(1/43)
ظهرت الحاجة الي تكوين وحدة أو فريق متخصص لمواجهة الأزمات لتدريب قيادات هذا الفريق علي طبيعة العمل الذي سوف نقوم بة . ومن الخطأ أن يعتقد البعض أن المقصود بهذا الفريق هو القيام بتنفيذ بعض الاجراءات التي تفرزها الأزمة ، طول الوقت ، ولكن علية أن يراقب الأوضاع عن قرب ويقوم بتحليل الظروف والامكانيات المتاحة واقتراح أقرب الحلول الي الممكن وليس أقربها الي المستحيل .
فالقيادات الرئيسية غالبا ما تكون منغمسة بدرجة تامة في إدارة الأزمة ولا تساعدهم ظروفهم أو وقتهم علي توليد وأبتكار الافكار المناسبة لمواجهة الظروف الجديدة التي تفرضها الازمة ، وهي بدون شك تكون غريبة عليهم ومفاجئة لخبراتهم .ويتصدي فريق إدارة الازمات بما تتوفر لدية من امكانات التفكير والابتكار لإفرازات الازمة الجديدة والمتغيرة في كل مرة . ويمثل ذلك انطلاقة في التعامل مع الازمات وإتاحة الفرصه ليس للسيطرة عليها فقط بل واستثمارها لصالح الكيان المتأثر بالأزمة .
ويعمل فريق إدارة الأزمة من خلال التعاون الوثيق مع القياده العليا والقائدد الميداني أو المباشر للازمة ، حيث يقوم باستقبال البيانات والمعلومات التي يسعي للحصول عليها أو التي تأتي الية طواعية ويحللها ويقدم النصح والارشاد الي المستهدفين من خلال القائد ، وقوم أيضا بتقديم المشورة في كل ما يطلب منه من القوي المشاركة في المواجهة ويقدم المقترحات اللازمة لذلك .
ويجب ألا نخلط بين فريق إدارة الأزمة والفريق التنفيذية المكلفة بمهام داخل الازمة نفسها ، ففريق إ>ارة الازمات هو كيان مستمر وثابت داخل الكيانات المختلفة ويعنبر في كثير من الأحيان جزءا من الهيكل التنظيمي وقد يختلف تشكيل فريق إدارة الازمات من ازمة لأخري حسب طبيعة الازمة والمكونات المشتركة فيها ويعتمد في تشكيلة غالبا علي أعضاء الفريق الثابت .
الشروط العامة لأختيار فريق إدارة الأزمات :-
·?التخصصات المختلفة والمكملة لبعضها .(1/44)
·? القدرة على التحليل والاستنتاج والتخيل
·?ضبط الانفعالات والتفكير العلمى
·?القدرة على الإنتباه والوعى والحرص
·?السرعة فى اتخاذ القرارات
·?التفاؤل والطموح وقوة الإرادة
يمثل فريق قيادة الأزمة داخل جسم الأزمة العقل الذى يعطى الأوامر والتعليمات فى تعاون وثيق مع القيادة التى تمثل قلب الأزمة وتبقى العلاقة بين القلب والعقل فى الأزمة هى مصدر القوة فى تحقيق النجاح فى المواجهة واستمرار الحياة للكيان الذى هددته الأزمة .
4. التدريب على قيادة الأزمات
يعالج هذا التدريب نواحى القصور الشخصى بما يؤهل المستهدفين للعمل بفاعلية عند قيادة الأزمة . ويعتمد تدريب القيادات فى هذا المجال على استخدام أساليب المحاكاة بحيث تتاح الفرصة لأن يمارسوا بصورة قريبة من الواقع وقريبة من ظروف الأزمة كيفية مواجهتها بحيث يتم وضعهم فى الأماكن والمواقع الفعلية التى يتوقع أن يكونوا فيها أثناء إدارتهم للأزمة .
ويجب مراعاة الآتى عند تدريب القيادة :
1. ادارة القائد للآزمة تعنى أن ذلك قد يتطلب منه أن يمكث وقتا طويلا فى ظروف من الإجهاد والتوتر , ومن أهم مايميز تدريب الفائد على مواجهة الأزمات هو تعريضه الى حجم مماثل للتوتر والاجهاد المتوقع .
2. أهم مايواجه القائد فى الأزمة هو صعوبة الحصول على المعلومات ويجب أن يتدرب على كيفية العمل فى ظل نقص المعلومات .
3. تنوع عمليات تدريب الفرد حسب تخصصه وحسب المجالات التى يمكن أن يشارك فيهاأثناء قيادة الأزمة .
4. اختيار القيادات التى تناسب صحتها الجسمية والعقلية التعامل مع الأزمات , ويكون لديها الاستعداد ولارغبة فى اكتساب المهارات والاتجاهات الضرورية للعمل .
5. التدريب على العمليا ت المختلفه العقلية والبدنية التى قد تفرضها ظروف الأزمة .
6. دراسة الخبراتوالتجارب الناتجة من أزمات سابقة والاستفادة منها .
7. التطوير والتحديث المستمر للمعلومات والمهارات المستخدمة فى مجال الأزمات .(1/45)
وبعد أن تم الاستفاضة في شرح مفاهيم الأزمات ومكوناتها وطرق مواجهتها و التعامل معها وتبيان الاستراتيجيات و التكتيكات ذات العلاقة وما تم الاشارة اليه من شروط يجب توافرها في القيادة و تدربهم تبقى أن نعي جيدا بأن إدارة الأزمات بمفهومها الشامل تشتمل على ثلاث مراحل أساسية وهي مرحلة ماقبل الأزمة ومرحلة الأزمة ذاتها ومرحلة ما بعد الأزمة وهو ما يحتاج منهجية علمية لادارة كافة المراحل وقد سبق الاشارة اليها آنفا وفيما يلي حالة عملية لذلك .
خامسا : عمليات إدارة الأزمات بالمنهجية العلمية في المدارس
( حالة عمليه )
على الرغم من تعدد وتباين الأزمات التي تتعرض لها المدارس ، من حيث : مجال ، ومكان ، وزمان ، حدوثها ،وعمقها وشدة تأثيرها ،وشموليتها ، وأن لكل أزمة من الأزمات خصائصها المميزة ، التي تتطلب أسلوباً معيناً لإدارتها والتصدي لها ، إلا أن كل الأزمات تخضع لمعايير ، وعناصر عامة مشتركة باستخدام عمليات منهجية علمية تتميز بإجراءات مبسطة تعمل على تحقيق المناخ المناسب للتعامل مع الأزمة ، وتتيح لفريق الأزمات حرية الحركة والتصرف على النحو التالي :
- تبسيط الإجراءات :
إن التعامل مع الأزمات ينبغي أن لا يخضع للإجراءات نفسها المنصوص عليها في التعامل مع المشاكل المختلفة ؛ لأن الأزمة عادة ما تكون حادة وعنيفة ، وتحتاج إلى التدخل السريع والحاسم والسليم ، باستخدام إجراءات بسيطة تساعد على التلقائية في التعامل مع الأزمة في ظل ضيق الوقت وتسارع الأحداث .
- إخضاع إدارة ( التعامل ) الأزمة للمنهجية العلمية :
إن التعامل مع الأزمة ينبغي ألا يخضع للعشوائية ، وسياسة الفعل ورد الفعل ، بل لا بد أن يخضع التعامل مع الأزمة للعمليات المنهجية العلمية السليمة ؛ لمنع وقوع الأزمات ، والحد من آثارها السلبية . ويقوم إدارة الأزمات وفق أسلوب علمي على إتباع المديرين للعمليات التالية :
1- التخطيط للأزمات :(1/46)
يقصد به : رسم برنامج ( سيناريو ) متكامل للأزمات ، باتخاذ الإجراءات الوقائية المناسبة التي تعمل على منع مسببات الأزمات ، والحد من آثارها السلبية ، وتحقيق أكبر قدر من النتائج الإيجابية ، بالتصور الدقيق للواقع والمستقبل ،وتوقع الأحداث التي من الممكن أن تتزامن مع ذلك الواقع ، والإعداد للطوارئ بالتحديد المسبق لما يجب عمله ، والكيفية التي يتم بها هذا العمل ، والوقت المحدد لها ، ومن سيقوم بهذا العمل ، والإمكانات المادية والبشرية اللازمة لذلك .
والتخطيط للأزمات يتطلب من مدير المدرسة - بالتعاون مع أعضاء فريق الأزمات - القيام بعدة أنشطة وإجراءات تتمثل في : إجراء مسح كامل لموارد المدرسة ، ورصد ومراقبة البيئة الداخلية والخارجية للمدرسة ، عن طريق نظام المعلومات، وتوقع المخاطر المحتمل حدوثها ، من خلال رصد وتحليل الاحتمالات والتغيرات التي تشير بوقوع أزمة ، وتحديد الأزمات المحتملة في ضوء القيم والمتغيرات البيئية ، ووضع أولويات للأزمات عن طريق فحص الأزمات وتحديد الأزمة التي تمثل أهمية للمدرسة ، والإفادة من وسائل الإنذار المبكر ، والإشارات التحذيرية التي تنذر بقرب وقوع الأزمة كأساليب وقائية ، وإعداد سيناريوهات الأزمة بعرض ما يمكن أن يحدث من تطورات للمسارات المختلفة التي يمكن أن تظهر بها الأزمة، وردود الأفعال المناسبة تجاه مواجهة الأزمة ، وإعداد أفضل سيناريو وأسوأ سيناريو لمواجهة الأزمة يختلفان في مدى استعداد المدرسة للأزمة ، والظروف المصاحبة لموقف الأزمة والإمكانات المادية والبشرية المتاحة ، وتقدير الوقت المناسب في التدخل للتعامل مع الأزمة ، ونشر الوعي بكيفية التعامل مع الأزمات بين فئات المجتمع المدرسي .(1/47)
وتبرز أهمية التخطيط للأزمات في أنه يعمل على زيادة فاعلية فريق الأزمات في منع أو تقليل وقوع الأزمات ، وضمان استعداد المدرسة للتعامل الفوري بكفاءة مع الأزمة بإعطاء رد فعل مناسب من أجل الحد من آثارها السلبية .كما يسهم في التركيز على المشكلة الرئيسة عندما تصل ذروتها ، وتحديد إجراءات التعامل مع الأزمة ، وتوفير الوقت حيث يكون الوقت في موقف الأزمة أغلى الموارد وأقلها وفرة ، كما يعمل على توفير الجهد ، والاحتياجات المادية والبشرية اللازمة للتغلب على الأزمة ، والمحافظة على اقتصادية التعامل مع الأزمة بمنع الإجراءات العشوائية ( الارتجالية ) وعديمة الفائدة . وجدير بالذكر أنه من الصعب وضع خطة موحدة للأزمات تكون مناسبة لجميع المدارس وكل الأوقات والأزمات ، نظراً لأن التخطيط للأزمات يوضع في ظل أهداف المدرسة ، وعلى أساس الاستراتيجيات والسياسات والثقافة التنظيمية السائدة في المدرسة ، وفي ضوء افتراضات خطط الطوارئ ، والإمكانات المادية والبشرية المتاحة إلا أن هناك بعض الخصائص العامة التي ينبغي على المديرين أن يحرصوا على أن تتوافر في عملية التخطيط للأزمات وهي : أن تكون إجراءات التخطيط للأزمة مرنة ، وتحقق الاستجابة الفورية لتطورات موقف الأزمة السريع ، وأن تتميز بالعلمية ، وأن يكون مفهوماً وبسيطاً ، ويتلاءم مع جميع المستويات ( الوحدات ) في المدرسة ، ويتميز بالشمول ، وقابلية التنفيذ ، ويتلاءم مع الإمكانات المادية والبشرية في المدرسة .
2- التنظيم للأزمات :(1/48)
يقصد به : التنسيق والتوافق المتكامل بين الجهود المختلفة التي تبذل لإدارة الأزمة ، بتحديد الأعضاء الموكلة إليهم الأعمال الخاصة بمعالجة الأزمات ، والمهام المرتبطة بكل عضو ، والهيئات الخارجية المساندة للأعضاء ، وتحديد خطوط السلطة والمسؤولية ، والاتصال التي تربط بينهم على أن يتم العمل بشكل جماعي ، وتحديد الأدوات والعناصر اللازمة للتغلب على الأزمة ، وأماكن المواجهة والتنفيذ .
ويتطلب التنظيم السليم لإدارة الأزمات : معرفة إمكانات أعضاء فريق الأزمات ، والظروف البيئية المحيطة بالأزمة ، وشرح طبيعة المهمة ، ووصف العمل نفسه ، ونطاق التدخل ، والهدف من التدخل ، والسلطة المفوضة من خلال اجتماع قائد الفريق بأعضاء فريق الأزمات ، وعرض الخرائط والصور والمخططات لإظهار كيفية تقسيم الأنشطة ، ومدى ارتباطها ببعضها أفقياً ورأسياً . ولضمان التدخل الكفء في تنظيم الأزمات ينبغي توافر هيكل تنظيمي مكتوب لإدارة الأزمات لأنه يعود بفوائد عديدة ، منها : وضوح الأهداف العامة وأهداف وظيفة إدارة الأزمات داخل المدرسة ، وتحديد الواجبات والصلاحيات والمستويات والعلاقات لمنع التضارب والتناقض والازدواجية بين أعضاء الفريق ،و التنسيق فيما يتعلق بكيفية معالجة حدوث الأزمات ، ووضع وتحسين قنوات الاتصال وإدارة أنظمة المعلومات ، وضمان استمرارية تنفيذ خطة إدارة الأزمات .
3- التوجيه في الأزمات :
يقصد به : ترشيد قائد فريق الأزمات لخطوات أعضاء الفريق في الأعمال ، التي ترتبط بالمسؤوليات الملقاة على عاتقهم تجاه إدارة الأزمة ، وتزويدهم بالمعلومات والتعليمات التي يتطلبها التعامل مع الأزمة ، وخط سير العمل ، وحث العاملين على التعاون مع الفريق ، وتقديم المقترحات للحيلولة دون انتشار الأزمة .(1/49)
وتتضمن عملية التوجيه استخدام الأوامر من قائد فريق الأزمات – مدير المدرسة - بالقيام بعمل معين أو الامتناع عن عمل معين أو تعديله ، لذلك ينبغي أن يتضمن التوجيه الخصائص التالية : أن يكو ن التوجيه ( الأمر ) معقولاً وقابلاً للتنفيذ ، وواضحاً لا غموض فيه ، و كاملاً مبيناً العمل المطلوب تأديته سواءً : من الناحية الكمية أو الكيفية ،والمكان ، والوقت .أي :تشخيص وتوصيف كامل للمهمة المسندة لأعضاء فريق الأزمات ، ومكتوباً ، ومحدداً كافة الصلاحيات ، وحدودها حتى لا يكون هناك تجاوزات أو يساء فهمها ، ولكي يسهل الرجوع إليها إذا ما اقتضت الضرورة لذلك .
4- متابعة الأزمات :
يقصد بها :إشراف قائد فريق الأزمات على كيفية سير العمل في موقف الأزمة ، والتأكد من صحة مسارات وتنفيذ خطط الطوارئ ، وقيام كل عضو في الفريق بدوره ، واستخدام الموارد المتاحة بشكل سليم ، لتقديم الإسناد والتعزيزات اللازمة لمواجهة الأزمة من أجل معرفة مواطن الضعف لتفاديها ، والقوة للإبقاء عليها .
وتعد متابعة الأزمات ركناً أساسياً في نجاح إدارة الأزمات ، لأنها تساعد قائد فريق الأزمات في مساندة الفريق من حيث: إيضاح تنفيذ بعض جوانب الخطة في حالة غموضها ، أو تبرير عمل معين ، أو توضيح طريقة معينة ، أو تشجيعهم لغرض القيام بعمل معين ، والتأكد من كفاية الوسائل والأدوات المستخدمة في الخطة ، وحسن توظيفها ، وإدخال التعديلات المناسبة على الخطة ، والتأكد من تواجد الهيئات المساندة لفريق مواجهة الأزمة .
ولكي تحقق متابعة الأزمات أهدافها ينبغي على قائد فريق مواجهة الأزمات إتباع الإجراءات التالية : الانتباه التام في متابعة أحداث الأزمة ، والتواجد في موقف الأزمة باستمرار ؛ لمتابعة الأحداث أول بأول ، وتهيئة الجو الملائم من تعاون وتآلف بين أعضاء الفريق ليتمكنوا من تأدية أدوارهم على الوجه الأمثل .
5-تشكيل عضوات فرق مواجهة الأزمات :(1/50)
يقصد به : قيام مدير المدرسة بتشكيل فرق لمواجهة الأزمات يضم كل واحد من 4 – 8 من المعلمين ، الذين تتوافر لديهم القدرة والرغبة في التعامل مع الأزمات في حالة وقوعها .
وفرق مواجهة الأزمات قد تكون دائمة يعهد إليها بإدارة الأزمات التي تتعرض لها المدرسة ، يتم اختيارها من مستويات وتخصصات مختلفة ، وخبرات متكاملة ، ويتم تدريبهم على إدارة الأزمات ، وفرق مؤقتة يعهد إليها مهمة إدارة أزمة بعينها .
وعلى الرغم من أن اختيار فريق الأزمات مرتبط بنوع الأزمة التي تواجه المدرسة ، إلا أن هناك شروطاً عامة يتعين توافرها في أعضاء فريق الأزمات تتمثل في : الرغبة في التعامل مع الأزمات ، والاستعداد للبذل ، والقدرة على التدخل الناجح والسريع في الأزمة ، والقدرة على التحليل والاستنتاج ، واتخاذ قرارات سريعة في ظل نقص المعلومات وضيق الوقت ،والاتزان الانفعالي ، والمرونة ، وقدرات ذهنية ولياقة جسمية تتيح لهم التعامل مع الأزمة والعمل بروح الفريق بتدعيم كل عضو للآخر ، واحترام كل منهم للآخر ، والتأقلم السريع لمواجهة التغييرات التي تحدث أثناء الأزمة ، والانتماء والولاء للمدرسة .
لذا فهناك مهارات متعدده يفضل توافرها فى فريق ادارة الأزمه على وجه العموم تتمثل فيما يلى :-
مهارات التفكير الابداعى
1 مهارات القياده
2 مهارات الاتصال ( المهارات الاجتماعيه )
3 مهارات متخصصه ( تتعلق بمجال العمل )
ولكي تحقق فرق الأزمات الهدف من انعقادها ، يتعين على قائد فريق الأزمات- مدير المدرسة - ما يلي : تحديد وتوضيح أهداف تشكيل الفريق لأعضاء فريق الأزمات ، و تحديد الأدوار للأعضاء بدقة بالقدر الذي يزيل الإبهام والغموض، وإعطائهم الصلاحيات ، وتحديد منهجية العمل ، وتوفير الدعم المادي والمعنوي لأعضاء الفريق ، والمراجعة الدورية لأعمال الفريق ، والتكامل بين أعضاء الفريق .(1/51)
ويساعد تشكيل فريق مواجهة الأزمات على نجاح التعامل مع الأزمات ؛ لأنه يعود بفوائد عديدة ، منها: التعامل مع الأزمات بأفضل الأساليب ، وأقلها من حيث الجهد والوقت والمال ، ومنع حدوث الأزمات والحد من آثارها السلبية ، واستثمارها كفرص للتعليم وتحسين الأوضاع ، وزيادة فاعلية القرارات التي تتخذ في موقف الأزمة .
6- القيادة في الأزمات :
يقصد بها : قدرة قائد فريق الأزمات على التأثير في أعضاء الفريق لتوجيه نشاطهم ودوافعهم وحفزهم على التفكير الابتكاري في توليد البدائل لاتخاذ القرارات المناسبة لحل الأزمة ، والعمل على احترام كل عضو ، والحفاظ على تماسك المجموعة لضمان سير الفريق في الاتجاه الذي يحقق أهداف خطط الطوارئ .
إن قائد فريق الأزمات - مديرة المدرسة - باعتبارها قائدة لجميع فرق الأزمات في المدرسة -كما تنص عليه اللوائح المنظمة لفريق إدارة الأزمة في وزارة التربية والتعليم للبنات – تواجهه كثير من المواقف الصعبة في موقف الأزمة ، التي قد تؤدي إلى خسائر مادية وبشرية ، الأمر الذي يتطلب حسن اختيار قائد فريق مواجهة الأزمات بحيث يتمتع بخصائص شخصية ، وخصائص موضوعية مكتسبة على النحو التالي :
- الخصائص الشخصية :
لضمان نجاح فريق الأزمات في التعامل مع الأزمة ينبغي أن يتحلى القائد بالشجاعة التي تدفعه إلى اقتحام المخاطر ، والتفاؤل بالقدرة على التغلب على حجم الأزمة ، وامتلاك زمام المبادرة ، والرغبة في مساعدة الغير ،والثقة بإمكانات وقدرات أعضاء فريق الأزمات ، والعمل على تماسك المجموعة ، والمشاركة الوجدانية بالإحساس بموقف الأزمة مع الفريق ، والثبات ورباطة الجأش في حالة تدهور الموقف ، والقدرة على توقع الأزمات ، والتحليل ، واتخاذ القرار في الوقت المناسب في ظل ضيق الوقت وتسارع الأحداث .
- الخصائص الموضوعية ( المكتسبة ) :(1/52)
تتعلق هذه الخصائص بالمعلومات والثقافة والتعليم والتدريب ، ومن أهم هذه الخصائص . القدرة على جمع المعلومات وتحليلها ، والتعامل في ضوئها بسرعة ، والقدرة على وضع السيناريوهات اللازمة للتعامل مع موقف الأزمة ، وتوظيف الإمكانات المادية والبشرية المتاحة بنجاح في التعامل مع الأزمة ، والقدرة على توضيح الأفكار وتوصيل المعلومات بصورة دقيقة وسريعة لأعضاء الفريق ، وأن يكون مؤهلاً ومدرباً على أصول القيادة ومتطلباتها الرشيدة .
ومن حيث أسلوب قائد فريق الأزمات ، وطريقته في ممارسة التأثير في أعضاء الفريق، تصنف القيادة في الأزمات إلى ثلاثة أنواع رئيسة هي : القيادة الشورية ، والمستبدة ، والمتسيبة ، ومن أهم السلوكيات المميزة للقيادة الشورية في الأزمات : أن القائد يحث أعضاء الفريق على النظر إلى الأزمات على أنها فرص لتحسين الأوضاع ، والتحلي برباطة الجأش ، ورؤية المخاطر والتهديدات الناجمة عن الأزمة في حجمها الطبيعي ، وتحديد الأولويات ، وجمع الحقائق التي لها علاقة بالأزمة ، وتشخيص الأزمة وتحديد درجة شدتها .
،والتوفيق بين وجهات النظر المختلفة ، وتشجيع الأعضاء على المبادرة وإبداء الرأي ، وتوفير مناخ قوامه الألفة والاحترام بين الأعضاء ، وتشجيع الأفكار المبدعة لتحفيز الأعضاء ليصبحوا مجددين لأفكارهم بصفة مستمرة ، واستخدام التفكير الإبداعي في توليد البدائل المناسبة لموقف الأزمة ، باستخدام أسلوب العصف الذهني مما يؤدي إلى التعامل مع الأزمة بكفاءة عالية .(1/53)
وعلى النقيض من ذلك القيادة المستبدة للأزمات والذي أهم ما يميزها : أن القائد يتمتع بدرجة عالية من التوتر في معالجة الأزمة ، ويسعى للخروج من الأزمة بسرعة لأنه ينظر إلى الأزمات على أنها خطر يهدد كيان المدرسة ، ويرى الأزمة بعدسة مكبرة بإعطائها أكبر من حجمها الطبيعي ، واتخاذ القرارات بمفرده وبسرعة ، الأمر الذي يترتب عليه الفشل في التعامل مع الأزمة ، ويزيد من نسبة المخاطر والتهديدات .
أما في ظل القيادة المتسيبة في الأزمات فالقائد يتمتع بهدوء ظاهري يتجاهل في ضوئه البيانات والمعلومات ذات العلاقة بالأزمة ، ويترك أمر التصرف في الأزمات للعاملين في المدرسة ، كما يكون غير قادر على اتخاذ القرارات ، مما يؤدي إلى غياب القيادة في موقف الأزمة مما يزيد من الاضطراب والفوضى والخلل في موقف الأزمة فتزيد الخسائر المادية والبشرية
7- نظام الاتصال في الأزمات :
يقصد به : نقل وتبادل المعلومات والأفكار والتعليمات المتعلقة بالأزمة بين قائد فريق الأزمات وأعضاء الفريق والهيئات المساندة للفريق باستخدام قنوات الاتصال الرسمية ، وغير الرسمية من أجل إيصال الكم والنوع المناسب من المعلومات في الوقت المناسب لمتخذ القرار للتغلب على الأزمة .
ويتطلب التعامل مع الأزمة بكفاءة عالية وضع أسلوب للاتصال يتضمن : تحديد الأفراد الذين سيتم الاتصال بهم في موقف الأزمة ، وتحديد الهدف من الاتصال بحيث يكون للاتصال أثناء الأزمة أهداف واضحة ومحددة ، وأن تكون الرسالة ملائمة لطبيعة الأزمة ، ومصاغة بوضوح في ضوء الهدف ، وتحديد المصدر بتحديد من سيقوم بنقل محتوى الرسالة .(1/54)
و يؤدي الاتصال في موقف الأزمة مهام عديدة ويخدم أغراضاً مهمة تتمثل في : نشر أهداف إدارة الأزمة ، وإعلام أعضاء الفريق وجميع فئات المجتمع المدرسي بنمط إدارة الأزمات ، وإبلاغ الأوامر المتعلقة بالأزمة لأعضاء الفريق ، وإصدار التوجيهات والإرشادات المتعلقة بالأزمة ، وإيصال الكم والنوع المناسب من المعلومات في الوقت المناسب لاتخاذ القرار .
ويحتاج إدارة الأزمات إلى كم مناسب من المعلومات الملاءمة والفورية لتداعيات أحداث الأزمة ، لذلك يتعين توفير نظام اتصال يتميز باستخدام سياسة الباب المفتوح ، لأنها أفضل الأساليب الوقائية ضد حدوث الأزمة ، واستخدام وسائل الاتصال الرسمية وغير الرسمية ، وأن يكون نظام الاتصال في المدرسة انسيابياً ، ودقيقاً ، وسريعاً ، ويسمح بتدفق المعلومات بين المستويات المختلفة باستخدام التقنية الحديثة كالحاسب الآلي والانترنت.
8- نظام المعلومات في الأزمات :
عبارة عن : نظام يتألف من مجموعة من العناصر البشرية والآلية ( التجهيزات ، و الإجراءات ، والبرمجيات وقواعد المعلومات ) لجمع وتخزين وتحليل وتصنيف وتوزيع المعلومات المتعلقة بالأزمة من أجل السيطرة على الأزمة بفعالية .وفي ضوء ذلك المفهوم يتضح أن هناك بعض العناصر التي يتعين توافرها لتوفير نظام معلومات متكامل للأزمات، هي :
- العنصر البشري المؤهل، القادر على التعامل مع نظام المعلومات ، وخاصة في موقف الأزمة .
- توفير المستلزمات المادية مثل الحواسيب لجمع ، وتخزين ، وتحليل ، وتصنيف المعلومات .
وتكون وظائف نظام المعلومات : جمع المعلومات والبيانات من داخل وخارج المدرسة المتعلقة بالأزمة ، وتنظيم البيانات والمعلومات وتبويبها وتصنيفها ومعالجتها ، ونقل وإيصال المعلومات إلى المستفيدين منها في موقف الأزمة بالطريقة المناسبة .(1/55)
ويعد توفير نظام معلومات في الأزمة على درجة عالية من الأهمية لإدارة الأزمة بفاعلية ؛ لأنه يعود بفوائد عديدة منها: الاستجابة السريعة ، والمرنة للأحداث والمفاجآت في موقف الأزمة ، و التغلب على عامل ضيق الوقت ، والخطر ، ونقص المعلومات حتى لا تنفجر الأزمة ، و السيطرة على موقف الأزمة بأقل الخسائر ، و ترشيد وتنسيق ما يبذل من جهود في التعامل مع الأزمة ، وضمان صحة اتخاذ القرار في الوقت المناسب .
ويعتمد نجاح نظام المعلومات ، وحسن توظيفها في إدارة الأزمة بفاعلية على بعض الاعتبارات التي يتعين على المديرين مراعاتها تتمثل في : ربط نهائيات نظام المعلومات بمراكز اتخاذ القرارات في موقف الأزمة - والتي غالباً ما تكون ميدانية وقريبة من مجريات أحداث الأزمة لضمان تغذيتها بالمعلومات أول بأول -، وتجاوز القنوات الرسمية الروتينية في نقل المعلومات إذا دعت الحاجة لذلك ، وإفساح المجال لمبادرات وقنوات الاتصال غير الرسمية لضمان إيصال الكم والنوع المطلوبين من المعلومات في الوقت المناسب لمراكز اتخاذ القرارات ، والتأكيد على التحديث المستمر للمعلومات ؛لأن المعلومات قد تتقادم بسرعة في موقف الأزمة سريعة الأحداث ،وتبويب المعلومات وتصنيفها طبقاً للاحتياجات ؛ لكي يسهل استخدامها وتوظيفها بفاعلية في موقف الأزمة .
9- اتخاذ القرار في الأزمات :
يُقصد به : اختيار البديل المناسب من عدة بدائل ، في ضوء بعض المعايير المحتملة في إمكانية تنفيذ القرار في حدود الإمكانات المتاحة في موقف الأزمة ، وضيق الوقت وسرعة الأحداث ، وقبول وتجاوب العاملين في المدرسة ، والبساطة والوضوح ليتمكن أعضاء الفريق من تنفيذه .(1/56)
وجدير بالذكر أن القرارات في موقف الأزمة لا تتعلق بالعوامل المادية المؤثرة والمتأثرة بالأزمة فقط ، والتي يمكن قياسها والتعبير عنها بالأرقام ، وإنما تتعلق أيضاً بالعوامل الموضوعية والأشياء غير الملموسة التي لا يمكن قياسها مثل العلاقات الشخصية والاجتماعية . لذلك يواجه متخذ القرار ضغوطاً بشأن اتخاذ قرار في موقف الأزمة يتمثل : في عدم وضوح الرؤية في موقف الأزمة ، وسرعة الأحداث التي تتطلب اتخاذ قرارات سريعة للسيطرة على الموقف من أجل تقليل الخسائر ، وضيق الوقت المتاح أمام تصرف الفريق ، ونقص المعلومات؛ نظراً لتعدد المواقف المفاجئة ، والمتتابعة التي تتداعى بسبب الأزمة ، وتأثر القرارات بشخصية القائد في موقف الأزمة لأنه عادة ما يكون شخصية مختلفة عن الظروف العادية ، لأنه يكون أكثر انفعالاً مما لا يتيح له ضمان التفكير ، وتفاقم النتائج المترتبة على استمرارية الأزمة واستفحال عواقبها، وحتمية فعالية القرار في موقف الأزمة .
وفعالية ( جودة ) القرارات في موقف الأزمة هي حاصل جمع ثلاثة عناصر رئيسةهي
: العنصر الأول : الفاعلية :ويقصد بها ملائمة القرار للجوانب الفنية والموضوعية للأداء ، العنصر الثاني الرشد : ويقصد به أن تكون تكاليفه وخسارته أقل قدر ممكن ومن ثم يكون عائده أقصى حد ممكن بحيث تكون القرارات إبداعية ( ابتكارية ) . العنصر الثالث القبول : ويقصد به تجاوب أعضاء فريق الأزمات والمتأثرين بهذا القرار .
كما أن القرارات في موقف الأزمة يتعين أن تكون مناسبة لموقف الأزمة ، وفي ظل حدود الإمكانات المتاحة ، ويسهل إبلاغها لجميع المستويات ، وتتسم بالبساطة والوضوح ، ويمكن تنفيذها دون عوائق ، وتسهل متابعتها ، ويتم إصدارها في الموقف المناسب بحيث يتزامن مع موقف الأزمة .(1/57)
وحتى لا يصل قائد فريق الأزمات إلى اتخاذ قرارات ارتجالية هناك عدة أسس يتعين عليه مراعاتها وهي : السعي للوصول إلى أهداف محددة من خلال تصرف إيجابي ، والفهم والإدراك المناسبين للأسلوب ،والوقت المناسب للتنفيذ ، والاستخدام السريع لمهارة التحليل ، والتقييم ، واختيار أفضل البدائل ، والالتزام على العمل بها .
وتختلف طرق ( أساليب ) اتخاذ القرارات في موقف الأزمة باختلاف نوع الأزمة ، ومجالها ، وعمقها وشدتها ، فالأزمات المتوقعة وواضحة الأبعاد يتم اتخاذ القرارات بشأنها تبعاً لاستخدام التفكير الإبداعي عن طريق : تحديد الأزمة ، وتوليد وتنمية الأفكار المتعلقة بالأزمة ، وتحليل الأفكار ، و تقييم الأفكار ، وتنفيذ الأفكار .
أما الأزمات غير المتوقعة والغامضة وشديدة التأثير فإن الاعتماد على نفس طرق
( أساليب ) اتخاذ القرارات التي كانت معتمدة قبل وجودها فإن ذلك يعني تأزم القرار ، لأن متخذ القرار لا يمكنه التخلص من الوضع المحيط بموقف الأزمة الذي يتطلب اتخاذ قرارات سريعة في ظل تسارع الأحداث ، وضيق الوقت ، ونقص المعلومات . لذلك فإن الطريق ( الأسلوب ) الأقل ضرراً في حالة عدم التأكد هو اتخاذ قرارات باستخدام المنهج المفتوح النهاية بحيث يتم اتخاذ القرارات في موقف الأزمة دون تحديدات أولية ، وإنما يتم تحديد هدف ووسيلة القرار بالتدرج ومن خلال اكتشاف المجهول أثناء التعامل مع الأزمة .
10- تقويم الأزمات :(1/58)
يقصد به : الحكم على خطط طوارئ الأزمات بطريقة شمولية ، ومعرفة جوانبها السلبية والإيجابية في ضوء تطور الأوضاع ، وتوافر المعلومات واكتساب الخبرات أثناء سير الأزمة ، ورصد المواقف الأزموية ، وتحليلها لاستخلاص الدروس المستفادة منها والإفادة منها في التخطيط للأزمات المستقبلية ، وإعادة تقييم وتقدير للظروف البيئية وقواعد السلوك والمعايير والإجراءات والممارسات التي كانت مقبولة في السابق بغرض تحسين مقدرة المدرسة على التعامل مع الأزمات والتغلب عليها في المستقبل .
ويهدف تقويم الأزمات إلى تحديد أسباب حدوث الأزمة ، ومنع حدوث الأزمات في المستقبل ، وتحويل الأزمات إلى فرص تعلم وتحسين الأوضاع .ويتم تقويم الأزمات بأشكال غير مباشرة مثل : مراجعة السجلات ، والمقابلات ، والمعاينات الوظيفية ، وبأشكال مباشرة مثل : السجلات الدورية و المتكررة من القياسات ، والتدخل العلاجي للأزمة .
سادسا : إدارة الأزمات في ضوء القرآن الكريم والسنة النبوية
على الرغم من أن الاهتمام بالأزمة والتعامل معها بأسلوب علمي بدأ على نطاق واسع في أوائل الستينيات عقب أزمة الصواريخ الكورية – أزمة حدثت بين الولايات المتحدة الأمريكية والاتحاد السوفيتي – سابقاً - عندما قام الاتحاد السوفيتي بتنصيب صواريخه في كوبا الواقعة جنوب شرق الولايات المتحدة الأمريكية ، والتي كادت أن توقع حرباً نووية - عام 1962 ، إلا أن الأزمات والكوارث والتعامل معها وفق الإمكانات المتاحة قديم قدم الإنسان نفسه [ 34، ص5 ] ، حيث أورد القرآن الكريم العديد من الأدلة، والمواقف العملية ،التي تصف ما حدث في الماضي مع بعض الأمم منها على سبيل المثال
ما وقع من كوارث إلهية بيئية مع قوم هود : قال تعالى " وفى ثمود اذ قيل لهم تمتعوا حتى حين , فعتوا عن امر ربهم فاخذتهم الصعقه وهم ينظرون , فما استطعوا من قيام وما كانوا منتصرين [ الذاريات : 43 – 45 ] .(1/59)
وقوم شعيب قال تعالى : "والى مدين أخاهم شعيبا فقال يقوم اعبدوا الله وارجوا اليوم الأخر ولا تعثوا فى الارض مفسدين فكذبوه فأخذتهم الرجفة فأصبحوا فى دارهم جثمين "
[ العنكبوت : 36 - 37]
وجدير بالذكر أن البدايات الحقيقية للتأصيل العلمي لإدارة الأزمة ، وفق منهج علمي التي ظهرت كعنوان شامل لإدارة الأزمات عام 1962 في العلاقات الدولية ترجع إلى الإسلام ، ويظهر ذلك من خلال توجيهات الآيات القرآنية الكريمة ، والأحاديث النبوية الشريفة ،
ومن هذه الأساليب على سبيل المثال لا الحصر :
عالج الإسلام الشائعات التي قد تكون مصدراً للأزمة بعدم التصديق إلا بعد التأكد والتثبت من الحقيقة .
قال تعالى : "يأيها الذين أمنوا ان جاءكم فاسق بنبإ فتبينوا أن تصيبوا قوما بجهلة فتصبحوا على مافعلتم ندمين " [ الحُجُرات : 6 ].
كما قَالَ عَليهِ الصَّلاةُ والسَّلامْ ( كَيْفَ بِكُمْ وَبِزَمَانٍ يُوشِكُ أَنْ يَأْتِيَ يُغَرْبَلُ النَّاسُ فِيهِ غَرْبَلَةً وَتَبْقَى حُثَالَةٌ مِنْ النَّاسِ قَدْ مَرِجَتْ عُهُودُهُمْ وَأَمَانَاتُهُمْ فَاخْتَلَفُوا وَكَانُوا هَكَذَا وَشَبَّكَ بَيْنَ أَصَابِعِهِ قَالُوا كَيْفَ بِنَا يَا رَسُولَ اللَّهِ إِذَا كَانَ ذَلِكَ قَالَ تَأْخُذُونَ بِمَا تَعْرِفُونَ وَتَدَعُونَ مَا تُنْكِرُونَ وَتُقْبِلُونَ عَلَى خَاصَّتِكُمْ وَتَذَرُونَ أَمْرَ عَوَامِّكُمْ ) [ أبن ماجه ،ح 3957 ، ص 2714 ] .
كما نهى الاسلام عن ترويج الشائعات لأنها قد تكون مصدراً للأزمات :
قَالَ عَليهِ الصَّلاةُ والسَّلامْ ( كَلَامُ ابْنِ آدَمَ عَلَيْهِ لَا لَهُ إِلَّا الْأَمْرَ بِالْمَعْرُوفِ وَالنَّهْيَ عَنْ الْمُنْكَرِ وَذِكْرَ اللَّهِ عَزَّ وَجَلَّ ) [ ابن ماجه ، ح 3974 ، ص 2715 ] .
و دعا الإسلام إلى التعامل مع الأزمات على أنها فرص للنجاح ، وتحقيق الأهداف لا على أنها شر محض .(1/60)
قال تعالى : " فإن مع العسر يسرا , ان مع العسر يسرا " [ الشرح : 5 – 6 ] .
وقال تعالى : " كتب عليكم القتال وهو كره لكم وعسى ان تكرهوا شيءا وهو خير لكم وعسى ان تحبوا شيا وهو شر لكم والله يعلم وانتم لا تعلمون " [ البقرة : 216 ] .
كما حث الإسلام على التهيؤ والاستعداد للأزمات قبل وقوعها .
قال تعالى : " وأعدوا لهم ما استطعتم من قوة ومن رباط الخيل ترهبون به عدو الله وعدوكم وءاخرين من دونهم لا تعلمنونهم الله يعلمهم وماتنفقوا من شىء فى سبيل الله يوف اليكم وانتم لاتظلمون " [ الأنفال : 60 ] .
أيضاً ما أشار إليه القرآن الكريم في سرده لقصة يوسف ، الذي قام بمواجهة الأزمة الاقتصادية التي حصلت بوضع خطة اقتصادية طويلة الأجل .
قال تعالى : " قال تزرعون سبع سنين دأبا فما حصدتم فذروه فى سنبله الا قليلا مما تأكلون " [ يوسف : 47 ] .
كما دعا الإسلام إلى التعامل مع الأزمات على أنها قضاء وقدر من الله سبحانه وتعالى ؛ الأمر الذي قد يؤدي إلى زيادة رباطة الجأش .
قال - صلى الله عليه وسلم - ( عِظَمُ الْجَزَاءِ مَعَ عِظَمِ الْبَلَاءِ وَإِنَّ اللَّهَ إِذَا أَحَبَّ قَوْمًا ابْتَلَاهُمْ فَمَنْ رَضِيَ فَلَهُ الرِّضَا وَمَنْ سَخِطَ فَلَهُ السُّخْطُ ) [ ابن ماجه ، ح 4031 ، ص 2179 ] .
كما أوضح القرآن الكريم أهمية ودور المعلومات في إدارة الأزمات . وهذا ما أشار إليه في مطلع سرده لإدارة أزمة دولية حدثت بين نبي الله سليمان عليه أفضل الصلاة والسلام وملكة سبأ .
قال تعالى : "فمكث غير بعيد فقال احطت بما لم تحط به وجئتك من سبإ بنبإ يقين " [ النمل : 22 ] .
كما أشار القران إلى أهمية التدقيق من صحة المعلومات بعد الحصول عليها في إدارة الأزمات .
قال تعالى : "قال سننظر أصدقت أم كنت من الكذبين " [ النمل : 27 ] .
كما أوضح القرآن الكريم إنه في حالة حدوث الأزمة أن على القائد تشكيل فريقاً لمساندته في إدارتها ولأخذ مشورتهم .(1/61)
قال تعالى : " قالت يأيها الملؤا أفتونى فى أمرى ماكنت قاطعة أمرا حتى تشهدون "
[ النمل : 32 ] .
كما بين القرآن الكريم أهمية رفع معنويات العاملين في موقف الأزمة .
قال تعالى : "ولا تهنوا ولا تحزنوا وأنتم الأعلون إن كنتم مؤمنين " [ آل عمران : 139 ] .
كما دعا الإسلام إلى الإفادة من نتائج الأزمات ،ومحاولة تلافيها مستقبلاً ، بحيث لا يتكرر حدوثها .
قال رسول الله صلى الله عليه وسلم : ( لَا يُلْدَغُ الْمُؤْمِنُ مِنْ جُحْرٍ مَرَّتَيْنِ ) [ ابن ماجه ، ح 2716 ، ص 3982 ] .
سابعا : ورشة عمل
وفيها يتم تكوين مجموعات عمل للتدريب على :-
1- استخدام تحليل السيناريوهات
2- التطبيق العملي للاسلوب العلمي في مواجهة الأزمات
ثامنا : المصادر والمراجع
أولاً :المصادر:
- القرآن الكريم .
- السنة النبوية:
- ابن ماجة ، أبي عبد الله محمد بن يزيد الربعي رحمه الله ( 209 – 273 ) ( 1421 / 2000 ) سنن بن ماجة . ضمن : موسوعة الحديث الشريف الكتب الستة، ط 3 ، مراجعة صالح بن عبد العزيز آل الشيخ ، الرياض : دار السلام للنشر والتوزيع .
ثانياً :المراجع :
[1] ... الأعرجي ، عاصم محمد حسين ودقامسة ، مأمون أحمد ( 1420/2000) . إدارة الأزمات : دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر نظام إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمان الكبرى . الإدارة العامة ، مج 39 ، ع 4 : 733 – 809 .
[2] ... التميمي ، حسين عبد الله حسن ( 1418 / 1998 ) . أساسيات إدارة الخطر . الإمارات العربية المتحدة ( دبي ) : دار العلم .
[3] ... الأعرجي ، عاصم محمد حسين ( أ - 1995 ) . سرية أو علنية المعلومات في ظروف الأزمات . الإدارة العامة ، مج 35 ، ع 2 : 303 – 318 .
[4] ... عبد الهادي ، محمد فتحي وبو عزة ، عبد المجيد صالح ( 1995 ) . المعلومات ودورها في اتخاذ القرارات وإدارة الأزمات . المجلة العربية للمعلومات ، مج 16 ، ع 2 : 5 – 29 .(1/62)
[5] ... د. محمد عبد الغني حسن هلال . مهارات إدارة الازمات . الأزمة بين الوقاية منها والسيطرة عليها.
[6] ... كامل ، عبد الوهاب محمد ( 1424 / 20003 ) . سيكولوجية إدارة الأزمات المدرسية . عمان : دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع .
[7] ... الرازم ، عز الدين ( 1995 ) . التخطيط للطوارئ وإدارة الأزمات في المؤسسات . عمان : دار الخواجا للنشر والتوزيع .
[8] ... عبد الله عبد الرحمن البريدي ( 1999) الابداع يخنق الازمات : رؤية جديدة في إدارة الازمات .
[9] ... هلال ، محمد عبد الغني ( 1996 ) مهارات إدارة الأزمات : الأزمة بين الوقاية منها والسيطرة عليها . ط2 ، القاهرة : مركز تطوير الأداء والتنمية .
[10] ... الحملاوي ، محمد رشاد ( 1997 ) . إدارة الأزمات . الإمارات العربية المتحدة ، مركز الإمارات للدراسات والبحوث .
[11] ... مختارات بميك ( 2002 ) . إدارة الأزمات : التخطيط لما قد يحدث .ترجمة : علاء أحمد صلاح ، القاهرة : مركز الخبرات المهنية للإدارة ( بميك ) .
[12] ... خبراء مركز الخبرات المهنية للإدارة ( بميك ) ( 200 ) . منهج المدير الفعال : فن إدارة الأزمات والصراعات . القاهرة : مركز الخبرات المهنية للإدارة ( بميك ) .
13 ... عبد الوهاب ، علي محمد ( 1421 / 2000 ) . استراتيجيات التحفيز الفعال : نحو أداء بشري متميز . القاهرة : دار التوزيع والنشر الإسلامي .(1/63)